支行績效考核中存在的問題
績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，所以現(xiàn)在有很多的支行都在實行績效考核制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的支行績效考核存在問題，希望對您有所幫助。
支行績效考核存在的問題
1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。
首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工工作的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定�？己隧椖吭O(shè)臵不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn);考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。
其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。
2.與主考人有關(guān)的問題。
由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。
(1)暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。
(2)寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高;嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，在評價標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強。
(3)平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。原因之一是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù);原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)機制。
(4)近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習(xí)慣有關(guān)，考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。
(5)成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應(yīng)時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。
優(yōu)化支行績效考核的方法
1、考核指標(biāo)的設(shè)置要科學(xué)、任務(wù)指標(biāo)分解要合理。這是績效考核實現(xiàn)公平、合理的基礎(chǔ)�？己酥笜�(biāo)的設(shè)置要充分把握網(wǎng)點、部門、前后臺的資源優(yōu)勢、崗位特點有所區(qū)別，不搞“一把尺子”。同時，要突出重點指標(biāo)，不面面俱到，對后臺部門指標(biāo)分配時更要考慮其支撐服務(wù)的管理責(zé)任，體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)和“績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則，努力做到不挫傷每個部門、網(wǎng)點和各個崗位員工的利益。指標(biāo)的分解，要考慮部門、網(wǎng)點和前后臺的崗位職責(zé)、崗位優(yōu)勢、業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)和潛力、人員素質(zhì)和構(gòu)成等各個方面，通盤權(quán)衡，科學(xué)量化分解，使考核的口徑盡最大可能統(tǒng)一，并普遍得到接受。
2、產(chǎn)品計價要體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)、收入惠及相關(guān)部門及個人。每件產(chǎn)品要以崗位為基礎(chǔ)，按貢獻(xiàn)大小進(jìn)行比例分成，營銷人員、經(jīng)辦人員、支撐人員都要有份。要降低員工產(chǎn)品計價收入在總收入中的比重，提高綜合績效考核收入的比重，避免有計價的業(yè)務(wù)搶著干、無計價的業(yè)務(wù)無人問的問題，承擔(dān)較多管理職責(zé)的崗位在綜合績效收入中要有體現(xiàn)。
3、保持績效考核指標(biāo)和績效考核方案的相對穩(wěn)定性。在一個考核期內(nèi)，一般不隨意變動調(diào)整指標(biāo)、以及獎罰的標(biāo)準(zhǔn)，保證考核的嚴(yán)肅性�？冃Э己说母饕�、各環(huán)節(jié)都要明確、齊全，并保持相對穩(wěn)定，比如包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎么用、結(jié)果如何反饋，如何溝通改進(jìn)等等。
4、盡可能不搞短期大幅度的績效考核獎勵。避免員工過于依賴獎勵刺激，沒有獎勵就沒有積極性，形成激勵陷阱。專項考核時也要考慮相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，合理兌現(xiàn)專項獎勵，避免個別崗位收入凸高，打擊大部分員工的工作熱情。
5、考核分配及時公布兌現(xiàn)。在考核上，要積極爭取上級行的支持，支行要成立專門考核小組負(fù)責(zé)，從上到下提高考核兌現(xiàn)的效率。對制定的專項大額獎勵、以及對特殊貢獻(xiàn)員工的獎勵，說到做到，及時足額兌現(xiàn)，鼓勵員工的熱情，在全行營造正向的激勵效應(yīng)和氛圍。
績效考核實施步驟
第一步，明確目的
“績效”二字，簡單地理解為“業(yè)績”和“成效”�？冃Э己�，考核是手段，提升績效是目的。怎么樣來提升?關(guān)鍵還是人的因素。要調(diào)動員工積極性，最大的激勵就是“鈔票”。通過考核，讓多干活的多拿錢，少干活的少拿錢，不干活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢占便宜，這就是考核的目的。
目的明確以后，就要先統(tǒng)一高層的思想，再統(tǒng)一中層的思想，最后統(tǒng)一員工的思想。不要強求所有人都舉雙手贊成，反對的聲音肯定有，但絕對不能因幾個人不吃飯，食堂就關(guān)門。
同時還要認(rèn)識到，績效考核固然重要，但不可過分夸大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業(yè)管理。另外，千萬不要把考核結(jié)果用于對員工個體的評價，這不是績效考核要做的`事。
第二步，打好基礎(chǔ)
績效考核，必須首先打好一個基礎(chǔ)，即在崗位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機構(gòu)的設(shè)置、人員的配備。
在此基礎(chǔ)上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎(chǔ)獎金差別，為考核公平奠定基礎(chǔ)。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關(guān)系，知道自己應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)，知道自己工作的好壞對上下左右會產(chǎn)生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。
第三步，成立小組
企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負(fù)責(zé)。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設(shè)立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負(fù)責(zé)。委員會一般下設(shè)考核小組，考核小組在委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。考核委員會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負(fù)責(zé)。
要明確績效考核委員會的主要職責(zé)，同時也要明確考核小組的具體職責(zé)，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應(yīng)該由考核委員會負(fù)責(zé);具體的考核實施，應(yīng)該由考核小組負(fù)責(zé)，考核結(jié)果報請考核委員會批準(zhǔn)執(zhí)行�？己诵〗M成員應(yīng)相對穩(wěn)定，且具有較強的專業(yè)能力。
第四步，制訂方案
考核方案要盡可能做到系統(tǒng)、周全，應(yīng)站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應(yīng)包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應(yīng)該在方案中予以明確。
考核方案一般由考核主管部門負(fù)責(zé)起草，交由考核委員會審定�？己瞬莅副仨毰c各個被考核單位充分溝通方可確定�？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮危绻麅�(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。
第五步，確定考核內(nèi)容
考核內(nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位或營銷單位，二是職能部門。生產(chǎn)單位應(yīng)以主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)為重點，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、維修費或營銷單位以營業(yè)收入、凈利潤、市場份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應(yīng)以年度主要管理目標(biāo)、費用指標(biāo)和基本工作任務(wù)為重點。這里難的是對職能部門考核指標(biāo)的設(shè)定，要盡可能對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。
確定考核內(nèi)容和項目后，就要確定考核指標(biāo)�？己酥笜�(biāo)設(shè)定的原則，有幾個方面：一是企業(yè)前三年的平均水平;二是行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)水平;三是企業(yè)通過技改等手段可預(yù)見的新水平。這樣設(shè)定的指標(biāo)具有可行性。
考核指標(biāo)確定后，就要確定考核標(biāo)準(zhǔn)，一要確定各個考核項目的權(quán)重，二要確定具體的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。各考核指標(biāo)的權(quán)重大小，視企業(yè)具體情況進(jìn)行確定。有的項目權(quán)重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程應(yīng)該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對于投入過多的人力進(jìn)行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實證明得不償失。
基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核并確定考核結(jié)果→報請考核委員會審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。
這里需要注意的，對可能存有爭議的項目，考核員應(yīng)提前與被考核單位進(jìn)行溝通，核實考核數(shù)據(jù)的真實性。
第七步，用好考核結(jié)果
考核結(jié)果的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在績效獎金的合理分配上，其次用于對各單位主要負(fù)責(zé)人的管理能力評價。這里特別需要說明的，就是考核必須獎懲結(jié)合。對確定的考核目標(biāo)值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結(jié)果作為獎金公平分配的依據(jù)，而不要把它當(dāng)做減少獎金發(fā)放的手段。
月度計劃獎金的確定，依據(jù)兩個方面：一是根據(jù)年度獎金總額，二是根據(jù)月度生產(chǎn)和經(jīng)營總體狀況。經(jīng)營狀況包括銷售和盈利兩個方面。然后根據(jù)對各單位的考核結(jié)果，確定各單位實發(fā)獎金數(shù)額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應(yīng)與各生產(chǎn)經(jīng)營或營銷單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。
績效考核，不是琢磨怎么把獎金這個蛋糕做小，而是考慮如何科學(xué)地把這個蛋糕分好，有時另外再搭上點黃油、點心，效果將會更好。這一點至關(guān)重要，否則考核難以維持長久，也不會發(fā)揮激勵作用。
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