績效考核中有什么常見的問題

　　績效考核歷來是很多企業(yè)煩惱的事情，因為很多企業(yè)在績效考核中都會遇見很多的難題。下面為您精心推薦了績效考核中常見的問題，希望對您有所幫助。

　　績效考核的問題

　　問題之一：民企的績效評估標(biāo)準(zhǔn)化不夠

　　很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書， 也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定， 這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時候被動應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆， 使得經(jīng)理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作， 反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)， 這樣的操作， 怎么可能保證績效管理制度被執(zhí)行好? 在操作過程中， 信息不對稱， 考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解， 考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。

　　問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標(biāo)和計劃

　　廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。一般來說.績效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展， 控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績效考核與公司當(dāng)前以及未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實施計劃。

　　問題之三：民企的績效管理隨意性較大

　　眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響， 在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出， 評價標(biāo)準(zhǔn)模糊， 帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主觀的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性， 難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與， 很少人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)， 更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)， 無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見， 也都不大會提出來。

　　問題之四：民企的績效評估過于強調(diào)結(jié)果

　　觀察當(dāng)今商業(yè)社會，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時候，注重強調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營企業(yè)因為公司業(yè)務(wù)擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

　　問題之五：民企的許多管理者還不夠?qū)�業(yè)

　　大多數(shù)民營企業(yè)的管理人員對績效管理的理解及技能還有待于進一步提高�？冃Ч芾磉^程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。

　　績效考核問題的解決方法

　　一、制定績效計劃目標(biāo)應(yīng)明確

　　績效目標(biāo)的制定是績效管理循環(huán)的開始， 同時也是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)。在這個階段， 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一起， 就不同員工一個考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通， 以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、幫助員工找到正確的工作路線。

　　在績效目標(biāo)計劃的制定過程中， 首先，要由企業(yè)的最高管理層， 確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)， 然后傳達和分解給下一級的管理層， 這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)， 明確幫助企業(yè)達到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)哪些目標(biāo)， 完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依次傳遞和分解下去， 直到企業(yè)中所有員工都能夠確定司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。其次， 績效計劃的制定是一個將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機結(jié)合的過程。因此， 績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作， 避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進行考核的全部內(nèi)容。

　　二、制定出合理的績效考察指標(biāo)

　　績效指標(biāo)是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標(biāo)準(zhǔn)， 亦是組織為達成戰(zhàn)略目標(biāo)， 對團體或個人所作的要求。一般來說， 績效指標(biāo)有三大類型： 一是特征性指標(biāo)， 主要著重員工的個人特質(zhì)， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等; 二是行為性指標(biāo)， 著重員工如何執(zhí)行工作， 如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作; 三是成果性指標(biāo)， 著重的是團隊或員工完成的工作， 如工作時間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個人績效評估， 后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨立的。

　　企業(yè)要結(jié)合自身管理的實力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮�？冃гu估指標(biāo)設(shè)計要避免指標(biāo)不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)層層分解， 以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計簡單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計過程中須經(jīng)過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷、指標(biāo)的設(shè)計與衡量方式須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新， 突出崗位創(chuàng)新在指標(biāo)體系中的比重。

　　三、注重績效結(jié)果的反饋

　　將績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調(diào)績效目標(biāo)的規(guī)劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。

　　四、建立接納與運用績效管理的組織文化

　　積極的企業(yè)文化可創(chuàng)造良好的工作氛圍， 促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計， 方能確保個別工作績效的`加總可達成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績效金字塔概念， 組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)， 人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰(zhàn)略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神， 員工績效管理的制度設(shè)計和方法， 至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

　　績效考核的核心

　　績效考核的核心和目的，并不是為了考核而考核，而是希望通過績效考核來達到改善員工績效，提升效率，并依據(jù)員工績效考核結(jié)果，對員工的獎金、薪資的調(diào)整進行決策。這要求績效考核制度的核心和目的必須建立在組織績效的整體改善上。

　　同時，由于與績效直接掛鉤的是薪酬制度和獎金制度，因此績效考核制度必須建立在公平公正的基礎(chǔ)上，確�？冃Э己说耐苿幽軌虼偈箚T工自覺提升。世界IT巨頭微軟公司的績效管理核心就是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺的形成超越自己和超越他人的習(xí)慣。

　　績效考核制度的目的必須與企業(yè)文化——即其核心價值觀保持一致，如應(yīng)該包括強化以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷增強公司的整體核心競爭力;適應(yīng)公司業(yè)務(wù)變革和功能型工作文化向流程型、時效型工作文化轉(zhuǎn)變，促進跨部門團隊及與之相適應(yīng)的團隊文化的建設(shè);進一步優(yōu)化原有的績效考核制度，解決考核實踐中出現(xiàn)的“多主管、多角色、矩陣式”運作方式中的問題，逐步形成全公司統(tǒng)一、完善、均衡的考績制度。

　　無論使用何種績效考核工具，如果無法在各個階層對績效考核形成統(tǒng)一的認(rèn)識，那么績效考核勢必會流于形式，無法實現(xiàn)其本質(zhì)和目的。要形成統(tǒng)一的認(rèn)識，唯有用制度來保證。

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