我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式的選擇和設計研究論文
一、我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略面臨的主要問題
隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源作為知識管理和技術創(chuàng)新的主體，將成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性資源。在國外，人力資源戰(zhàn)略的理論非常豐富，從戰(zhàn)略角度考慮人力資源管理問題成為近年來人力資源研究的前沿之一。我國的大多數(shù)企業(yè)非常重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略，而對人力資源戰(zhàn)略重視不足，認為只要有了好的經(jīng)營戰(zhàn)略就能實現(xiàn)良好的經(jīng)營績效，忽視了企業(yè)績效的創(chuàng)造者正是企業(yè)的全體員工。許多企業(yè)把人力資源戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略目標+人力資源管理，有的企業(yè)把解決人力資源的問題或危機(比如解決人員效率不高、企業(yè)富余人員問題、人員結(jié)構不合理問題、員工素質(zhì)問題、引進稀缺人才問題等）的成功方案作為人力資源戰(zhàn)略。自從1981年Devanna、Fombrum和tickey首次提出人力資源戰(zhàn)略以來，人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績效的重要手段得到了快速發(fā)展。Wright和McMahan(992)把人力資源戰(zhàn)略（SHRM)定義為實現(xiàn)企業(yè)的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。哈里森(1997)認為它是在企業(yè)內(nèi)基于全面、策略基礎上人員的能力、潛力和運作的一種洞察力。
其實，人力資源戰(zhàn)略管理的核心和實質(zhì)就是通過人力資源管理與戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合，把人力資源的優(yōu)勢（HRA)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，最終體現(xiàn)為較高的組織績效（PeterBoxall，1998)人力資源的優(yōu)勢（HRA)體現(xiàn)為兩個方面，一是公司擁有比競爭對手更高技能的員工所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢；二是員工的合作關系和解決問題的過程使公司更有效率的經(jīng)營所獲取的人員過程優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略不僅受企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性和多樣性的影響，而且人力資源的異質(zhì)性、多樣性和互動性，也會使人力資源戰(zhàn)略的實施效果難于衡量和評估，這必然要求引入科學的績效管理方法，使人力資源戰(zhàn)略更富操作性、可控性和預見性，這樣人力資源戰(zhàn)略才能切實轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體績效。我國許多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始探索并實行人力資源戰(zhàn)略管理，但是對哪種管理模式是適合自己的缺乏清晰認識，只停留在運用單一競爭戰(zhàn)略理論來套人力資源管理，比如波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論正好忽視了人力資源這個戰(zhàn)略實施的載體。那些正在進行戰(zhàn)略管理或?qū)嵤⿷?zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，對人力資源戰(zhàn)略有敏感地認識，但是受客觀經(jīng)營條件地制約（如國有企業(yè)的富余人員過多、專業(yè)技術人才不足等)，無法找到與自身戰(zhàn)略匹配的管理模式。可見，戰(zhàn)略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰(zhàn)略獲取成功的關鍵。
二、人力資源戰(zhàn)略的主要模式
1.以競爭為導向的人力資源戰(zhàn)略這是最為簡單的一種模式，這種模式主要側(cè)重對企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境和條件進行分析，對人力資源的優(yōu)勢和劣勢進行權衡，找到影響人力資源管理的戰(zhàn)略變量，引入到人力資源管理活動中，從而形成人力資源的戰(zhàn)略決策，并通過現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)來實現(xiàn)（安鴻章，2002;賈旭東，2003年）
2.為企業(yè)組織服務的人力資源戰(zhàn)略
這種模式把人力資源管理（HRM)作為組織戰(zhàn)略實施的保證、組織優(yōu)勢發(fā)揮的基礎、組織文化建設的依托、組織適應性的來源，這種模式側(cè)重人力資源管理對組織戰(zhàn)略的影響(如促進組織靈活性和適應性的戰(zhàn)略，周海鷹，鄭庚峰，2003)并通過人力資源的功能重組和人力資源開發(fā)和管理的戰(zhàn)略整合來實現(xiàn)（王壘，2001)國內(nèi)學者（趙領娣、鞏天雷，2003)突出人力資源的戰(zhàn)略性職能，認為人力資源在構建企業(yè)競爭優(yōu)勢方面扮演四個角色：戰(zhàn)略性人力資源管理、企業(yè)基礎設施管理、轉(zhuǎn)型與變革管理和雇員貢獻管理，其中戰(zhàn)略性人力資源管理是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，通過對人力資源有效地開發(fā)和管理，使之成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和增強企業(yè)盈利能力的重要推動力，并將人力資源管理職能看作戰(zhàn)略性的經(jīng)營單位，將其它部門作為人力資源管理部門的服務對象，建立客戶需求為導向的戰(zhàn)略性人力資源管理職能。
3.側(cè)重提高人力資本投資效益（HRIR)的人力資源戰(zhàn)略
這是一種最大限度利用財務金融知識對人力資源的價值進行計量和管理的模式。企業(yè)對人力資源的投資進行立項，利用量本利、現(xiàn)金流量分析法等對人力資源投資經(jīng)營決策進行規(guī)劃和控制，通過人力資源的投資收益分析，員工激勵機制的設計，把人力資源的投入作為激勵員工的重要措施，并通過風險管理來實現(xiàn)組織績效提升和員工福利改善的雙贏局面，最終為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略提供有利支持。人力資本投資中的風險主要是決策風險和管理風險，前者是投資后企業(yè)得不到預期收益的風險，后者是管理不善造成人力資本效率低下或人才流失的風險（李漢通、李霆，2001)特別是經(jīng)濟定量模型和金融工具的應用（如管理層持股、員工持股、股票期權計劃、實物期權方法）使人力資源管理更富于戰(zhàn)略特征，這極大地提高了管理者和員工的積極性，使企業(yè)在吸引和激勵人才方面更具競爭力。
4.以人力資源為基礎（RBV)的資源配置戰(zhàn)略
該模式突出了人力資源作為企業(yè)內(nèi)部核心能力的作用(Barney,1991；Peteraf1993)認為人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)的眾多職能戰(zhàn)略中居于首位，其首要作用在于能夠確保和維持企業(yè)的生存和發(fā)展，其次它能夠使人力資源成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。戰(zhàn)略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰(zhàn)略獲取成功的關鍵（PatrickMWright2001)人力資源為基礎（RBV)的模式較好地把HRM與競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，解釋了為什么人力資源管理能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。這種模式的主要構成部分包括：人力資本儲備(Humancapitalpool)>員工關系和行為（Employeesrelation^shipsandbehaviors)人力資源管理系統(tǒng)（peoplemanagementpractices)或高績效工作系統(tǒng)（HPWS)，企業(yè)通過人力資源管理系統(tǒng)來調(diào)動人力資本儲備，激發(fā)員工的行為，來實現(xiàn)企業(yè)的績效目標，正是這三個因素的綜合效應帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
5.以目標為導向（MBO)的人力資源戰(zhàn)略
這種模式的基礎是目標管理法，它以整個企業(yè)或組織的目標為出發(fā)點，強調(diào)管理者與員工共同制定目標，特別重視和利用員工對組織的貢獻，通過指導和監(jiān)控目標的實現(xiàn)過程來提高員工的工作績效，并通過績效反饋來制定績效改進計劃。員工能夠全過程地參與到整個績效管理的過程中，包括參與目標的建立、目標實施的溝通、評價之后的績效反饋，因而能夠促使員工共同推進組織目標。它的不足在于只重視短期效益，而對戰(zhàn)略目標制定和實施缺乏控制；員工與管理者在共同制定目標過程中會發(fā)生沖突；員工的注意力集中在目標上，但對達到目標所要求的行為不明確；其績效標準因員工不同而不同，沒有相互比較的基礎。以目標為導向的管理模式可以根據(jù)目標實現(xiàn)形式（財務指標和非財務指標）、目標分解方法、績效評價和反饋分為如下類。
(1)以傳統(tǒng)財務指標為基礎的評價模式
通過對財務會計指標的分解來落實目標是現(xiàn)階段我國企業(yè)普遍采用的人力資源管理方式。根據(jù)會計利潤評價經(jīng)營業(yè)績時，目標最底層的分解指標僅能落實到企業(yè)的財務會計科目上，無法同員工個體的.考核指標銜接。財務指標導致管理者的短期行為、促使管理者利用對會計信息的壟斷地位將信息優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)閭�人業(yè)績。會計指標最大的缺陷在于無法反映員工的工作能力和工作態(tài)度，為彌補單純財務指標體系的不足，財務指標和非財務指標的結(jié)合的方式便出現(xiàn)了。但是，財務指標和非財務指標的整合一直是績效管理的難點。
(2)以EVA(MVA)為基礎的評價模式
股東財富最大化目標可以通過MVA和EVA這兩大指標來量化，以評判企業(yè)目標的實現(xiàn)程度及公司高管人員的業(yè)績。經(jīng)濟增加值（EVA)代表了扣除了權益資本成本后能應用于公司分配的經(jīng)濟利潤（MVA是公司的股票總市值與其權益資本之差)，是一套以價值增值為導向的業(yè)績評價和激勵系統(tǒng)（張純，2003)它對人力資源戰(zhàn)略的貢獻在于對招聘、提高、保留關鍵員工的開支進行資本化處理，并將各種經(jīng)營活動歸為一個目的，即如何增加EVA為多層面和不同部門的管理業(yè)績提供了衡量基準。為了實現(xiàn)EVA企業(yè)需要發(fā)掘核心驅(qū)動力和內(nèi)部資源優(yōu)勢)，確定創(chuàng)造企業(yè)價值的關鍵業(yè)績指標（KPI)，并能將KPI層層落實，以激勵員工投入到股東價值的創(chuàng)造行動中。EVA(MVA)進行績效評估的不足在于：①過分強調(diào)經(jīng)營結(jié)果的業(yè)績，難于分解到每個經(jīng)營單位，不能指出影響未來成功的關鍵驅(qū)動因子和解決問題的方向。②單純應用EVA(MVA)指標難以識別匯集信息的真實性，不能反映員工創(chuàng)造價值的過程。③EVA(MVA)比其他指標更接近企業(yè)真正創(chuàng)造的財富，但是我國的弱式有效資本市場不能提供計算員工EVA所需的真實財務信息。
(3)以平衡記分卡（BCS)為代表的綜合評價模式
對戰(zhàn)略目標進行有效控制的績效評價的興起為人力資源戰(zhàn)略管理開辟了新的思路。KelvenCross和Richardlynch提出了業(yè)績金字塔模型，它只是按照不同的職能部門自上而下分解戰(zhàn)略目標，至下而上反饋構成績效目標設定循環(huán)。PobertSKaplan與DavidPNorton的平衡記分卡是最為典型的績效目標體系，它把企業(yè)的績效分解為財務、客戶、流程和學習/成長四個方面的指標來引導員工行為，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過員工能力的發(fā)展、績效管理與浮動薪酬以及員工的招聘、篩選和保留這三個領域的連接，平衡記分卡實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的有機結(jié)合（畢意文，2003)Roger和Wright突出了人力資源戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)組織績效，并通過經(jīng)驗研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過會計和市場表現(xiàn)來衡量組織績效的不足，并提出通過相關利益者的評價來建立績效信息市場（PIM)來更好的評估組織績效。他們提出了類似于平衡記分卡的多維權重績效（MDWP)評價系統(tǒng)作為評估人力資源戰(zhàn)略的方法。但是，平衡記分卡為代表的綜合績效評價與人力資源的具體結(jié)合過程中，存在的主要問題是如何平衡各種指標：任何單一指標的改善都可能建立在對企業(yè)總體價值的損害基礎上，員工可能只把挑選出的指標完成很好，而損害其他指標的基礎上，就獲得了較高的薪酬。
三、人力資源戰(zhàn)略模式的構建
鑒于以上各種模式在衡量人員績效上的缺陷和不足，我們認為人力資源戰(zhàn)略以企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀為出發(fā)點，以戰(zhàn)略目標為導向，通過組織結(jié)構的適當調(diào)整和人力資源管理體系的再設計，引入基于戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，以此幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略目標是以企業(yè)的主要經(jīng)營目標（股東財富最大化）為主、并包括支撐該目標實現(xiàn)的績效指標、人力資源的需求、員工的滿意度等的一系列目標組合，這個目標組合如何實施并落實到每位員工，就需要企業(yè)選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式，并借助業(yè)務流程重組、組織結(jié)構調(diào)整、激勵機制來實現(xiàn)�？茖W的戰(zhàn)略管理模式需要通過人力資源戰(zhàn)略目標、目標實現(xiàn)形式、目標分解方法、KPI體系、績效評價和反饋、實施流程的整合來實現(xiàn)，戰(zhàn)略模式的關鍵在于戰(zhàn)略目標的合理分解并與人力資源的最佳耦合。首先，我們從企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資本儲備狀況出發(fā)，把與戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源需求計劃和優(yōu)化配置作為目標實現(xiàn)形式，目標實現(xiàn)形式除包含經(jīng)營成果的績效目標外，我們引入衡量組織、團隊和個人的經(jīng)營能力/潛力的行為目標，同時，為彌補目標管理的短期效應，我們列入反映企業(yè)戰(zhàn)略長期性的企業(yè)文化和共同愿景目標，如圖1。績效目標先至上而下分解為各個管理層次的績效子目標，績效子目標又橫向分解為財務、客戶、流程和學習/成長四個方面的KPI指標；經(jīng)營能力/潛力的行為目標根據(jù)部門或團隊逐層分解，再根據(jù)崗位的各項具體工作能力、工作態(tài)度和行為規(guī)范橫向細分，組織和團隊行為指標要突出整體協(xié)作能力，個人行為指標突出工作能力和潛力；企業(yè)文化和共同愿景目標則是由團隊文化、部門任務指標匯集而成，并最終通過員工個人的文化素質(zhì)及其工作目標的考核來落實。
三個大方面都是以企業(yè)的戰(zhàn)略核心目標為紐帶來提綱挈領，績效目標側(cè)重對組織績效的貢獻為紐帶，比如以財務為戰(zhàn)略目標的企業(yè)可以選擇權益收益率等；行為目標側(cè)重以引導傳授、學習和培養(yǎng)帶動下屬能力的提升為紐帶；企業(yè)文化和愿景目標以精神層面的激勵和文化培育為紐帶。各部門、各職位的績效目標應從企業(yè)總的戰(zhàn)略開始逐層分解和細化，并結(jié)合各部門、各個團隊和個人的工作內(nèi)容，建立各自的橫向指標體系。其中，企業(yè)績效是由總體績效指標能否實現(xiàn)決定的；部門或團隊績效主要是由團隊合作的程度和效果決定的；個人績效主要考察的是員工達成目標/結(jié)果的方法能否達到職業(yè)行為的標準；而企業(yè)文化和共同愿景則將組織、團隊、個人的績效有機契合，由此建立的人力資源考核體系才能充分實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
四、人力資源戰(zhàn)略模式的實施
科學的人力資源戰(zhàn)略管理模式重在實施，這就需要一套人力資源戰(zhàn)略管理的實施流程，如圖2所示，我們戰(zhàn)略流程從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資本儲備狀況出發(fā)，根據(jù)人才需求預測確定人力資源規(guī)劃，通過內(nèi)部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略，即提供內(nèi)部發(fā)展機會還是人才外包或高薪引進人才，如果是提供內(nèi)部發(fā)展機會，就要確定員工的培訓需求并實施培訓計劃，并對培訓的效果進行評估。然后，企業(yè)就可以對人力資源的戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)人力資源的績效指標體系進行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標以及細分指標。同時，人力資源戰(zhàn)略指標考核的結(jié)果作為薪酬和福利發(fā)放的依據(jù)，并通過薪酬福利方案的設計和實施來激勵管理者和員工。人力資源戰(zhàn)略的最終落腳點是通過智力資本投資和組織、團隊、個人的學習來發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。值得注意的是，高層管理團隊作為企業(yè)戰(zhàn)略的主要制定人和實施者，是推動企業(yè)變革和員工激勵的執(zhí)行者，他們的績效考核和薪酬設計應放在突出位置，我們可以借鑒提高人力資本的投資效益的人力資源管理模式，通過股票期權計劃等激勵機制的設計來推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。
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