管理者如何有效溝通

　　管理離不開(kāi)溝通，溝通隱含在管理的各個(gè)職能之中，并貫穿于整個(gè)過(guò)程。沒(méi)有管理溝通，組織就不能正常運(yùn)行，下面給大家介紹管理者如何有效溝通，歡迎閱讀！

　　管理者如何有效溝通 篇1

　　1、讓員工對(duì)溝通行為及時(shí)做出反饋

　　溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)管理者的意圖理解得不準(zhǔn)確。為了減少這種問(wèn)題的發(fā)生，管理者可以讓員工對(duì)管理者的意圖做出反饋。如果員工對(duì)管理者的意圖的領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其它體態(tài)舉動(dòng)，了解他們是否正在接收你的信息。

　　2、對(duì)不同的人使用不同的語(yǔ)言

　　在同一個(gè)組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語(yǔ)。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說(shuō)的.話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫�，從而給溝通造成了障礙。由于語(yǔ)言可能會(huì)造成溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候，為了消除語(yǔ)言障礙帶來(lái)的負(fù)面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書(shū)面講話稿，對(duì)他們不明白的地方先做出解答。

　　3、積極傾聽(tīng)員工的發(fā)言

　　溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見(jiàn)解時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽(tīng)。當(dāng)別人說(shuō)話時(shí)，我們?cè)诼?tīng)，但是很多時(shí)候都是被動(dòng)地聽(tīng)，而沒(méi)有主動(dòng)地對(duì)信息進(jìn)行搜尋和理解。積極的傾聽(tīng)要求管理者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時(shí)，傾聽(tīng)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽(tīng)取員工的發(fā)言而不作出判斷。當(dāng)管理者聽(tīng)到與自己的不同的觀點(diǎn)時(shí)，不要急于表達(dá)自己的意見(jiàn)。因?yàn)檫@樣會(huì)使你漏掉余下的信息。積極的傾聽(tīng)?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言，而把自己的意見(jiàn)推遲到說(shuō)話人說(shuō)完之后。

　　4、注意恰當(dāng)?shù)厥褂弥�體語(yǔ)言

　　在傾聽(tīng)他人的發(fā)言時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意通過(guò)非語(yǔ)言信號(hào)來(lái)表示你對(duì)對(duì)方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬�，積極的目光相配合；不要看表、翻閱文件、拿著筆亂畫(huà)亂寫(xiě)。如果員工認(rèn)為你對(duì)他的話很關(guān)注，他就樂(lè)意向你提供更多的信息；否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。研究表明，在面對(duì)面的溝通當(dāng)中，一半以上的信息不是通過(guò)詞匯來(lái)傳達(dá)的，而是通過(guò)肢體語(yǔ)言來(lái)傳達(dá)的。要使溝通富有成效，管理者必須注意自己的肢體語(yǔ)言與自己所說(shuō)的話的一致性。

　　5、注意保持理性，避免情緒化行為

　　在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無(wú)法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。

　　6、減少溝通的層級(jí)

　　人與人之間最常用的溝通方法是交談，交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對(duì)方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過(guò)多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來(lái)了。在此過(guò)程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開(kāi)始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的層級(jí)。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。

　　管理者如何有效溝通 篇2

　　管理溝通的重要作用

　　1.多角度決策

　　溝通有助于管理者做出決策，作為管理者，在對(duì)任何一件事情做出判斷的時(shí)候，看待事情的角度總是有所偏移或者考慮的不夠全面，有時(shí)候甚至偏離了實(shí)際狀況。

　　那么，管理者就需要通過(guò)與員工的溝通，來(lái)獲取自己需要的信息。讓員工提出建議，幫助管理者做出決策。合理有效的溝通能夠幫助管理者在做決策的時(shí)候，減少偏差，提升管理者的判斷能力。

　　2.協(xié)調(diào)工作

　　每個(gè)部門(mén)各個(gè)崗位之間都是相互依存的，依存性越大，對(duì)協(xié)調(diào)的要求就越高。而協(xié)調(diào)就是通過(guò)溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有適當(dāng)?shù)臏贤ǎ�管理者就不能很好的協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的工作內(nèi)容、工作方式，不能很好的分配資源，就容易帶來(lái)效益的損失。

　　3.提升士氣

　　管理者通過(guò)溝通，與醫(yī)務(wù)人員建立良好的人際關(guān)系，有助于提升醫(yī)務(wù)人員的士氣。充分的溝通可以使管理者了解員工的需要，通過(guò)溝通，對(duì)員工的工作也能有一個(gè)適當(dāng)合理的評(píng)價(jià)。如果與員工之間能夠有良好的'溝通，就可以在做決策時(shí)，考慮員工的需求，做到有效的激勵(lì)。

　　4.減少誤會(huì)

　　管理者對(duì)于員工都是高高在上的，很多事情雙方不一定能夠達(dá)成共識(shí)，有時(shí)候也容易出現(xiàn)誤會(huì)。這種情況就不利于建設(shè)良好的工作環(huán)境，通過(guò)溝通，能夠在思想上和感情上增強(qiáng)管理者對(duì)員工的了解，消除誤會(huì)，即使達(dá)不到完全的理解，至少也能取得諒解。

　　管理者的有效溝通技巧

　　1.聽(tīng)所有聲音

　　2017年，是民營(yíng)的黃金時(shí)代。對(duì)于民營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，是具有非常大的挑戰(zhàn)的，一個(gè)正確的決策能夠?yàn)閹��?lái)不一樣的發(fā)展。管理者在做決策的時(shí)候要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，只有學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，才能贏得一個(gè)有一個(gè)的追隨者，并且得到更多有用的信息和建議。

　　沒(méi)有什么比傾聽(tīng)更能讓員工覺(jué)得受到尊重了，最好的管理者總是愿意傾聽(tīng)員工的想法。管理者在傾聽(tīng)的時(shí)候，不能只聽(tīng)“最大的聲音”，要聽(tīng)所有的聲音，認(rèn)真聽(tīng)取所有人的信息和見(jiàn)解，還需要傾聽(tīng)他們沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的信息。

　　溝通是通過(guò)肢體和語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的，良好的肢體語(yǔ)言更能表現(xiàn)出管理者在認(rèn)真的傾聽(tīng)，恰當(dāng)?shù)哪槻勘砬�、專注的身體姿勢(shì)等等，傾聽(tīng)需要真誠(chéng)，而不是只是在等待一個(gè)說(shuō)話的機(jī)會(huì)。

　　2.過(guò)濾信息

　　管理者在溝通的時(shí)候，要懂得過(guò)濾自己不需要的信息，挑出對(duì)自己有用的重點(diǎn)內(nèi)容。要在一次溝通中，找出關(guān)鍵信息、方案，是管理者的一項(xiàng)核心技能，懂得總結(jié)歸納和過(guò)濾信息，才是一次有成效的溝通。

　　3.結(jié)論前置

　　管理者與員工之間的溝通，一定不止是傾聽(tīng)，管理者在向員工傳遞信息的時(shí)候，要將重點(diǎn)放在最前面，不論這是個(gè)好結(jié)論還是壞結(jié)論。管理者需要一個(gè)關(guān)鍵的結(jié)論來(lái)引起員工的注意力，集中員工的精神，才能保證信息的完全傳達(dá)。

　　4.引起共鳴

　　人與人的思想之間一定是存在差異的，管理者要善用隱喻或者是類比，引起員工的共鳴。假如員工對(duì)待工作總是馬馬虎虎，管理者可以這么說(shuō)到：“如果這是一手術(shù)，你的病人因?yàn)槟愕鸟R虎，已經(jīng)死亡了”。通過(guò)隱喻或者類比來(lái)引起員工對(duì)問(wèn)題的思考，常常會(huì)給予員工一個(gè)更加深刻的記憶。

　　5.事實(shí)說(shuō)話

　　員工對(duì)于管理者的決策都不總是認(rèn)同的，在醫(yī)療行業(yè)里，有很多初出茅廬的年輕醫(yī)師，在沒(méi)有看到自己想法里的錯(cuò)誤時(shí)，對(duì)自己的想法總是堅(jiān)定不移的。因此，管理者面對(duì)這種員工，要靠實(shí)施來(lái)說(shuō)話。

　　這是管理者經(jīng)常會(huì)面對(duì)的問(wèn)題，一名有想法的員工總是會(huì)質(zhì)疑任何事情，所以管理者在用事實(shí)說(shuō)話的時(shí)候要懂得三個(gè)要素：一是邏輯論證；二是講話有情感；三是以身作則。做到這三點(diǎn)，管理者所說(shuō)的話才更有說(shuō)服力。

　　管理者如何有效溝通 篇3

　　第一、要讓員工對(duì)溝通行為及時(shí)做出反饋

　　溝通的最大障礙在于員工誤解或?qū)�管理者意�?jiàn)理解的不準(zhǔn)確，而讓員工對(duì)管理者的意圖做出反饋是減少這種問(wèn)題的關(guān)鍵。而鑒定員工反饋是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)量和準(zhǔn)確性。在企業(yè)管理中，企業(yè)管理者作為主動(dòng)發(fā)送者與員工進(jìn)行溝通，二者之間難免有溝通能力及表達(dá)接受信息之間的障礙。為克服這種障礙，就要求管理者在向員工宣布一項(xiàng)任務(wù)后，要求員工把所布置的任務(wù)再?gòu)?fù)述一遍，通過(guò)直接或間接的詢問(wèn)“測(cè)試”下屬。以確認(rèn)他們是否完全了解。如果員工所復(fù)述的內(nèi)容與管理者意見(jiàn)一致，就說(shuō)明溝通是有效的;如果員工對(duì)管理者的意見(jiàn)領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，可以及時(shí)地進(jìn)行糾正，調(diào)整陳述方式，以免帶來(lái)不可估量的損失。

　　第二、對(duì)不同的員工使用不同的語(yǔ)言

　　在同一組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同的理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語(yǔ)。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說(shuō)的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)睦斫�，從而給溝通造成了障礙。溝通時(shí)必須根據(jù)接收者的具體情況選擇語(yǔ)言，語(yǔ)言應(yīng)盡量通俗易懂，盡量少用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。以便接收者能確切理解所收到的信息。

　　第三、積極傾聽(tīng)員工的發(fā)言

　　一位擅長(zhǎng)傾聽(tīng)的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)傾聽(tīng)可以從下屬那里獲得信息并對(duì)其進(jìn)行思考。有效準(zhǔn)確的傾聽(tīng)信息，將直接影響管理者的決策水平和管理成效，并由此影響公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　　企業(yè)管理者應(yīng)盡量給員工多的時(shí)間讓他們相互交談，并且在傾聽(tīng)的過(guò)程用動(dòng)作語(yǔ)言表現(xiàn)你對(duì)員工談話的濃厚興趣。使員工感覺(jué)到你是在誠(chéng)心誠(chéng)意地傾聽(tīng)他們的見(jiàn)解，這樣員工會(huì)毫無(wú)保留地把真實(shí)想法說(shuō)出來(lái)。善于傾聽(tīng)的人能及時(shí)發(fā)現(xiàn)他人的好處，并創(chuàng)造條件讓其積極性發(fā)揮作用。傾聽(tīng)本身也是一種鼓勵(lì)方式，能提高對(duì)方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因此也激發(fā)出對(duì)方的工作熱情與負(fù)責(zé)精神。

　　第四、恰當(dāng)?shù)氖褂弥�體語(yǔ)言

　　美國(guó)心理學(xué)家艾伯特梅拉比安經(jīng)研究認(rèn)為：在人們溝通中所發(fā)送的全部信息中僅有7%是由語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的，而93%的信息是用非言語(yǔ)來(lái)表達(dá)的。因此管理者必須注意自己的肢體語(yǔ)言與自己所說(shuō)的話的一致性，這樣會(huì)在很大程度上跨越言語(yǔ)溝通本身固有的一些障礙，提高溝通效率。

　　第五、注意保持理性，避免情緒化行為

　　在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無(wú)法進(jìn)行客觀理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至恢復(fù)平靜。

　　第六、減少溝通的層級(jí)

　　在許多企業(yè)中，機(jī)構(gòu)設(shè)置比較復(fù)雜，信息的傳遞需要跨越許多中間環(huán)節(jié)，才能到達(dá)終點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)組織建設(shè)，積極改善組織結(jié)構(gòu)和加強(qiáng)組織文化，使企業(yè)能夠較好的發(fā)揮溝通的功能。為避免溝通過(guò)程中信息的.失真，可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，建立一支精明的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)組織的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作要求等選擇溝通渠道，制定相關(guān)的工作流程和信息傳遞程序，以保證信息上傳下達(dá)渠道的暢通，為各級(jí)管理者決策提供準(zhǔn)確可靠的信息。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)應(yīng)盡量減少溝通的層級(jí)，越是高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該注意與員工直接溝通。

　　第七、變單向溝通為雙向溝通

　　很多企業(yè)溝通只是單向的，即只是領(lǐng)導(dǎo)者向下傳達(dá)命令，下屬只是象征性的反饋意見(jiàn)，這樣的溝通不僅無(wú)助于決策層的監(jiān)督和管理，時(shí)間一長(zhǎng)，必然挫傷員工的積極性及歸屬感，所以，單向溝通必須變?yōu)殡p向溝通。

　　雙向溝通有利于促進(jìn)人際關(guān)系和加強(qiáng)雙方緊密合作，能激勵(lì)員工參與管理的熱情，久而久之，給企業(yè)會(huì)帶來(lái)不可估量的影響。同時(shí)，企業(yè)組織者和管理者也應(yīng)該掌握溝通技巧，認(rèn)真聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，發(fā)掘和利用員工的聰明才智，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，這樣企業(yè)最終會(huì)得到豐富利益的。

　　作為管理人員，要想取得溝通的效果，就需要在溝通的過(guò)程中，不僅注重與員工溝通的次數(shù)，而且更應(yīng)該注重溝通的質(zhì)量，講究溝通技巧，運(yùn)用適當(dāng)?shù)臏贤ㄔ瓌t和溝通方式，才能到達(dá)良好的效果。

　　管理者如何有效溝通 篇4

　　1. 管理者以自我為中心，對(duì)有效溝通的作用不認(rèn)可。

　　思維是溝通的基礎(chǔ)，任何一個(gè)有目的的溝通都始于自我，因此，管理者的思維是影響有效溝通的重要因素。過(guò)于迷信自身思維方法的管理者容易主觀、武斷，缺乏客觀、公正、公平之心，既不能正視自我，也不愿正視他人，更談不上設(shè)身處地站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題。管理者往往注重把信息傳遞出去，忽視了信息接受者的感受，雖然管理者的愿望是提高組織績(jī)效，這無(wú)可非議，但是管理者在有關(guān)組織的重大事項(xiàng)上與下屬、員工不進(jìn)行溝通，也不向他們提供有關(guān)工作績(jī)效的反饋信息，管理者在分派任務(wù)時(shí)不考慮下屬的個(gè)人愛(ài)好，也不耐心聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，如經(jīng)常打斷對(duì)方的談話或在談話過(guò)程中接聽(tīng)電話等，這些均阻礙了管理者的有效溝通。以自我為中心，過(guò)于迷信自身思維方法的管理者往往對(duì)有效溝通的作用不認(rèn)可，有的管理者習(xí)慣于簡(jiǎn)單地下達(dá)指令，只重視在物質(zhì)方面獎(jiǎng)懲，搞家長(zhǎng)制或一言堂，威風(fēng)凜凜，高高在上，“我說(shuō)了你就要聽(tīng)，就應(yīng)該照我說(shuō)的辦，干好了給你獎(jiǎng)勵(lì)，干砸了扣你獎(jiǎng)金�！边@種管理者只聽(tīng)得進(jìn)好話，聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，他們認(rèn)為不需要什么溝通，他們也認(rèn)識(shí)不到溝通的作用和價(jià)值。面對(duì)這種具有較強(qiáng)等級(jí)觀念的專制型風(fēng)格的管理者，下屬或員工出于自身利益的考慮，向管理者傳遞的信息更傾向于附和管理者的愿望，管理者接受了這種信息后更進(jìn)一步強(qiáng)化了其自身的思維方法，這樣就陷入了一種管理者固守于自身的思維，被管理者熱衷于傳遞失實(shí)的信息這樣一種惡性循環(huán)之中。

　　2. 缺乏信息反饋。

　　反饋是指信息接受者接收到信息后，根據(jù)自己的理解做出一定的反應(yīng)，將自己的意見(jiàn)編碼，向發(fā)出者傳送過(guò)去，從而構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。通過(guò)溝通過(guò)程的反饋，可以核實(shí)信息是否被真實(shí)傳遞了。在復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境下，組織內(nèi)部多樣化程度越來(lái)越高，相互之間的依賴也越來(lái)越強(qiáng)，各種對(duì)目標(biāo)、職責(zé)、利害關(guān)系等認(rèn)識(shí)的分歧也越來(lái)越大，因此，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，信息反饋尤為必要。同時(shí)，也只有在增強(qiáng)主客體上下交流的過(guò)程中，才能引導(dǎo)人們從不同的角度看問(wèn)題，消除一些不必要的誤解和偏見(jiàn)，只有這樣才能達(dá)到組織所追求的目標(biāo)。而專制風(fēng)格的`管理者會(huì)漠視信息接受者的反應(yīng)，使得溝通變成自上而下的單向溝通，而自下而上的溝通才是信息反饋的主要來(lái)源。

　　3. 溝通渠道選擇不當(dāng)。

　　溝通必須借助于一定的媒介渠道，不同的信息需要通過(guò)不同的溝通渠道進(jìn)行傳遞，這些溝通渠道在信息傳遞方面所起到的作用是不盡相同的，如果選擇恰當(dāng)，勢(shì)必造成溝通障礙。如有的公司規(guī)定，下屬、員工凡在外地出差，所有的請(qǐng)示都要使用傳真，原因是當(dāng)使用電話請(qǐng)示時(shí)，管理者發(fā)現(xiàn)很多工作處理的結(jié)果和在電話中所指示的不相一致。使用電話進(jìn)行信息傳遞時(shí)，雙方因語(yǔ)言表達(dá)方式方法等原因會(huì)造成信息失真，尤其領(lǐng)導(dǎo)者電話較多，有時(shí)要同時(shí)處理幾個(gè)電話，這樣的溝通方式難免出現(xiàn)差錯(cuò)，另外，電話溝通查無(wú)對(duì)證。

　　4. 溝通雙方文化的差異。

　　如果溝通雙方來(lái)自不同的國(guó)家、地區(qū)、種族、民族等，在日常的管理活動(dòng)中就不可避免的要面臨著跨文化溝通�？缥幕瘻贤ㄋ�面臨的主要障礙有：首先是語(yǔ)言障礙。不同的文化背景有不同的語(yǔ)言，如果溝通雙方聽(tīng)不懂對(duì)方的語(yǔ)言時(shí)，那么這種溝通是無(wú)效的。另外，每一種語(yǔ)言又包含著其特定的俚語(yǔ)，即使溝通一方能聽(tīng)懂對(duì)方所說(shuō)的每個(gè)字詞，也很有可能無(wú)法理解對(duì)方所要表達(dá)的真實(shí)內(nèi)容。其次是習(xí)慣勢(shì)力。人們往往習(xí)慣于原有的做事方式和方法，在溝通過(guò)程中，大多數(shù)管理者都會(huì)根據(jù)自己的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和經(jīng)驗(yàn)去判斷，甚至還會(huì)加入自己的興趣和傾向，這必然會(huì)導(dǎo)致溝通障礙。再次是思想觀念和心理因素的影響。有的管理者存在著種族偏見(jiàn)、地域偏見(jiàn)或歧視對(duì)方，對(duì)異質(zhì)文化的溝通方產(chǎn)生抵觸情緒，這也會(huì)導(dǎo)致溝通障礙。

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