如何才能避免提升的負(fù)面效果?
提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對工作表現(xiàn)突出的報償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個人的才能和能力。提升可能是對過去工作表現(xiàn)的肯定，但這只能以是否有進(jìn)一步發(fā)展的潛力為條件，否則，人們會被提升到他們所不能勝任的級別。這種可能的差錯或許還相當(dāng)普遍，特別是快速成長中的企業(yè)或部門。
根據(jù)《彼得原理》一書的作者和的見解，管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現(xiàn)象在由銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時表現(xiàn)得最為突出。
由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的'，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此是否可以得出結(jié)論，這樣的“提升”最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔(dān)任。這個推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實際情況確實如此。這樣的現(xiàn)象還會產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領(lǐng)導(dǎo)可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。
盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。解決這個問題最主要的措施有三個：第一，提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經(jīng)理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等等。
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