薪酬福利管理的論文有哪些
薪酬福利管理是很多公司吸引人才的重要制度之一，然而大多數(shù)的公司都不清楚如何實(shí)行薪酬福利管理制度。下面為您精心推薦了公司薪酬福利管理的論文，希望對您有所幫助。
薪酬福利管理的論文：崗位價值評估下的企業(yè)薪酬管理研究
[摘要]崗位價值評估是企業(yè)薪酬設(shè)計的重要依據(jù)，特別是現(xiàn)代企業(yè)的崗位設(shè)置繁多，且不同崗位的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)各不相同，如何基于崗位價值設(shè)計出令各級員工滿意的薪酬制度，成為企業(yè)頗為棘手的一個問題。基于此，本文分析了崗位價值評估對薪酬管理的作用，并以A公司為例，探討了基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計及優(yōu)化策略，希望為一線工作提供理論指導(dǎo)。
[關(guān)鍵詞]崗位價值;評估;薪酬管理;薪酬體系
人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關(guān)鍵。在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、崗位分級日益復(fù)雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設(shè)計方法已經(jīng)行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現(xiàn)薪酬設(shè)計的公平性與競爭性，成為企業(yè)面臨的重要課題。
1崗位價值評估對薪酬管理的作用
一套科學(xué)合理的薪酬分配制度是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎(chǔ)，如果員工認(rèn)為企業(yè)的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至?xí)x擇跳槽和離職。而企業(yè)通過崗位價值評估能夠?qū)Σ煌瑣徫坏南鄬r值得出較為客觀、準(zhǔn)確的評估結(jié)果，從而為企業(yè)制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據(jù)，確保企業(yè)支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。
2A公司薪酬管理現(xiàn)狀
2.1A公司簡介
A公司是一家中小型企業(yè)，主要從事中高檔襪子的生產(chǎn)、銷售活動，企業(yè)內(nèi)部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結(jié)構(gòu)呈扁平型，部門設(shè)置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負(fù)責(zé)公司采購、運(yùn)營、檢驗(yàn)和倉儲等生產(chǎn)相關(guān)活動;辦公室由設(shè)計部、銷售部、財務(wù)部等組成，主要負(fù)責(zé)銷售相關(guān)活動。
2.2A公司薪酬體系現(xiàn)狀
A公司薪酬體系設(shè)定比較簡單，薪酬組合主要參照了業(yè)內(nèi)同行的設(shè)定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設(shè)定參照了當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調(diào)為1050元/月，此后一直未作調(diào)整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為(基本工資+崗位工資)×20%×績效系數(shù)，績效系數(shù)在0~100%之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工表現(xiàn)進(jìn)行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發(fā)放。
2.3A公司薪酬體系存在的問題
2.3.1員工薪酬滿意度低
薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。根據(jù)員工收入滿意度調(diào)查結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風(fēng)險，而且在崗員工也可能出現(xiàn)消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占4%，比較滿意的占26%，而不滿意人數(shù)達(dá)到了29%，滿意度明顯偏低。這是因?yàn)锳公司薪酬框架在設(shè)計時主要借鑒了周邊一家國企同行的設(shè)定，而國企薪酬待遇以穩(wěn)定性為特色，總體薪酬水平在同行業(yè)中處于較低水平，且國企薪酬設(shè)計過于看重員工資歷，給員工預(yù)留的發(fā)展空間較小。其次，在與同行業(yè)的比較中，持非常滿意態(tài)度的員工僅占2%，比較滿意的占15%，而不滿意人數(shù)達(dá)到了39%。究其原因，企業(yè)在參照國企同行的薪酬設(shè)計時，對于企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程、發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等情況的考慮不足，導(dǎo)致薪酬設(shè)計中的績效作用嚴(yán)重弱化，員工通過高付出獲得高回報的效果不明顯，其工資收入不能充分體現(xiàn)其工作能力。從“與一年前相比”這一點(diǎn)來看，持非常滿意態(tài)度的員工僅占1%，比較滿意的占21%，而不滿意人數(shù)達(dá)33%，造成這一點(diǎn)的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態(tài)調(diào)整。從2001年公司成立并確立薪酬設(shè)計至今，只在2007年對基本工資進(jìn)行過一次小幅上調(diào)，總體薪酬要素構(gòu)成及工資金額并未發(fā)生大的變化。在社會經(jīng)濟(jì)水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經(jīng)營環(huán)境每年都在發(fā)生變化，始終采用一成不變的薪酬設(shè)計顯然無法令人滿意。
2.3.2薪酬激勵手段單一
A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實(shí)物激勵和榮譽(yù)激勵等不同激勵手段進(jìn)行組合運(yùn)用。此外，A公司績效激勵設(shè)置也存在很大問題。根據(jù)目前規(guī)定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20%，往年發(fā)放一般在300元左右，而績效系數(shù)浮動在實(shí)績考評中一般不會低于75%，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統(tǒng)一設(shè)定為基本工資與崗位工資之和的20%也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實(shí)在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。
3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設(shè)計及優(yōu)化
3.1根據(jù)崗位價值確定薪酬等級
目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術(shù)總監(jiān)、車間主任、會計、跟單員、質(zhì)量管理員、設(shè)計員和采購員;普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗(yàn)員、倉庫管理員和設(shè)備維修員。筆者將A公司崗位列表與實(shí)際崗位工作內(nèi)容進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實(shí)際工作內(nèi)容不符，這會對薪酬設(shè)計造成一定誤導(dǎo);二是崗位分類比較籠統(tǒng)，未結(jié)合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應(yīng)通過以下方式進(jìn)行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經(jīng)理納入登記崗位列表之中，改變經(jīng)理特權(quán)化現(xiàn)狀，同時增加銷售經(jīng)理一職，將目前由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的外貿(mào)業(yè)務(wù)交給銷售經(jīng)理專職負(fù)責(zé)。二是修改職位名稱。如A公司設(shè)計員主要負(fù)責(zé)CAD制圖，實(shí)際上并不屬于設(shè)計范疇，因其工作性質(zhì)較為簡單，崗位貢獻(xiàn)較低，如果按市場上設(shè)計員的工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負(fù)責(zé)考勤、考核數(shù)據(jù)采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化。A公司要根據(jù)有無特別技術(shù)要求，將操作工崗位分為A類操作工(擋車工、縫頭工等)和B類操作工(普通縫制工、半成品檢驗(yàn)員等)兩種。在此基礎(chǔ)上，A公司要運(yùn)用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進(jìn)行排序，總共分為5個等級：其中，總經(jīng)理設(shè)為一級崗位;廠長和技術(shù)主管設(shè)為二級崗位;車間主任和銷售經(jīng)理設(shè)為三級崗位;會計、跟單員、質(zhì)量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗(yàn)員、倉庫管理員和設(shè)備維修員設(shè)為四級崗位;B類操作工和車間輔助工設(shè)為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻(xiàn)較好地匹配起來，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計的公平性。
3.2根據(jù)崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例
A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據(jù)絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業(yè)績，能與其崗位貢獻(xiàn)較好地匹配起來。根據(jù)A公司往年薪酬數(shù)據(jù)及目前經(jīng)營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設(shè)置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩(wěn)定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計、普通操作工等。根據(jù)A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。
3.3根據(jù)崗位價值確定崗位績效工資
A公司工資組成中，需要重點(diǎn)改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進(jìn)行太大改動，只要根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平進(jìn)行動態(tài)調(diào)整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設(shè)定比較隨意，不能體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標(biāo)，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設(shè)定績效工資標(biāo)準(zhǔn)值，同時根據(jù)崗位內(nèi)容來設(shè)定績效指標(biāo)。以車間主任一職為例，根據(jù)其工作內(nèi)容與性質(zhì)，可設(shè)置以下10項(xiàng)KPI指標(biāo)：生產(chǎn)計劃完成率、產(chǎn)品合格率、交期達(dá)成率、物料消耗率、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)安全性、員工穩(wěn)定性、員工技能水平、設(shè)備完好率和生產(chǎn)現(xiàn)場管理，并對各指標(biāo)的考核依據(jù)、權(quán)重等進(jìn)行細(xì)化規(guī)定。具體計算公式為：績效工資=績效工資標(biāo)準(zhǔn)值*績效系數(shù)，績效系數(shù)取各項(xiàng)KPI得分的加權(quán)總值/100。在年功工資設(shè)定上，公司可根據(jù)工齡不同設(shè)計幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計，5~10年的以6元/年計，10~15年的以8元/年計，以此類推，這樣一方面有利于調(diào)節(jié)新老職工的工資關(guān)系，另一方面可以幫助企業(yè)更好地挽留員工。
3.4根據(jù)崗位價值制定晉升方案
根據(jù)崗位價值，A公司可設(shè)計3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當(dāng)提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負(fù)責(zé)基層生產(chǎn)中的少量管理工作，但不專門增設(shè)職位，只需適當(dāng)增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業(yè)績優(yōu)秀的跟單員可提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。三是榮譽(yù)晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環(huán)境或更輕松的工作內(nèi)容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽(yù)感。
4A公司薪酬體系實(shí)施效果反饋
新的薪酬體系實(shí)施一段時間后，筆者對員工進(jìn)行調(diào)查訪談，多數(shù)員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應(yīng)當(dāng)通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標(biāo)性。新的薪酬體系體現(xiàn)了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發(fā)揮了薪酬的激勵效果。
5結(jié)語
科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計對企業(yè)吸引、保留人才具有至關(guān)重要的作用。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行崗位價值分析，根據(jù)崗位貢獻(xiàn)合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設(shè)計均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設(shè)計的內(nèi)外部公平性，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造性與積極性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展。
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薪酬福利管理的論文：績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用
摘要：人力資源管理是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障之一，其重中之重即是薪酬管理，合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性，提高企業(yè)核心競爭力;績效考核是薪酬管理的重要組成部分，是考量員工工作情況的一把標(biāo)尺。文章從對績效考核及薪酬管理的理解入手，分析績效考核在薪酬管理中的作用，同時思考績效考核目前存在的問題，提出如何有效發(fā)揮績效考核對薪酬管理作用的建議。
關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的'薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時實(shí)現(xiàn)員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。簡言之就是對員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因?yàn)樗坏P(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因?yàn)樾匠曛贫戎苯記Q定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.企業(yè)層面分析從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰;績效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配;員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實(shí)現(xiàn)自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)績效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實(shí)際。如果績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于評價概念沒有給出細(xì)化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標(biāo)時會因?yàn)榭己苏邔?biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷;在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系;不同崗位的員工采用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性;以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向不同企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實(shí)際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整;薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力;薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整;這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核;量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來;選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用;績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機(jī)制[3];考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。
五、結(jié)束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點(diǎn)，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點(diǎn)。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性;對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚(yáng)企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。
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[3]王艷平.如何發(fā)揮績效考核在崗位管理工作中的作用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2013,13:59.
薪酬福利管理的論文：電力企業(yè)薪酬管理問題及其措施
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)與科技的快速發(fā)展，人們在生活、工作以及學(xué)習(xí)過程中對電力的需求在不斷增大，同時對用電質(zhì)量的要求也越來越高。企業(yè)要想在競爭激烈的市場脫穎而出，就必須不斷提升其管理質(zhì)量與水平。在電力企業(yè)管理中，薪酬管理是一個非常重要的環(huán)節(jié)，提升薪酬管理的質(zhì)量，激發(fā)員工的工作熱情，對于企業(yè)來說是非常重要的。本文首先分析了電力企業(yè)在薪酬管理中的存在的問題，然后提出了針對性的途徑，希望可以有效促進(jìn)電力企業(yè)薪酬管理質(zhì)量與效率的提升。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè);薪酬管理;問題及對策
一、電力企業(yè)薪酬管理中存在的問題
1.薪酬考核機(jī)制不健全
目前，雖然很多企業(yè)已經(jīng)意識到薪酬管理對其發(fā)展的重要性，但是在其管理過程中還是存在一些比較嚴(yán)重的問題，例如：缺乏健全的薪酬考核機(jī)制。在電力企業(yè)中，不同職位、學(xué)歷的員工，其薪酬也存在一定的差別。在很多企業(yè)中，業(yè)績已經(jīng)成為薪酬考核中的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，對于優(yōu)秀員工，企業(yè)也有制定相關(guān)獎勵制度，但是，在薪酬考核方面還是存在問題。而且實(shí)際上，很多企業(yè)在薪酬分配上會更多的以行政級別為標(biāo)準(zhǔn)，而忽視對員工的績效考核�；蛘哂械钠髽I(yè)執(zhí)行薪酬考核體系，但是由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)的考核流程與監(jiān)督人員，導(dǎo)致薪酬考核制度的落實(shí)趨于表面化，進(jìn)而降低企業(yè)薪酬管理的效率與質(zhì)量。
2.薪酬分配機(jī)制不合理
在電力企業(yè)薪酬管理中，員工的薪酬應(yīng)該與崗位、績效等掛鉤，對于不同崗位、不同員工的薪酬，應(yīng)該按照員工的工作績效進(jìn)行薪酬分配。在制定薪酬分配機(jī)制時，應(yīng)該根據(jù)員工的工作現(xiàn)狀進(jìn)行科學(xué)、合理的分析。然而當(dāng)前很多電力企業(yè)的薪酬分配機(jī)制是不合理的，在對員工崗位進(jìn)行評價的過程中，由于評價時間短、工作量大等特點(diǎn)，導(dǎo)致員工崗位評價缺乏深度。其次，薪酬分配中對崗位的評價是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，其評價結(jié)果受很多內(nèi)外因素的影響，所以容易導(dǎo)致以崗定酬的薪酬管理方式并不讓企業(yè)的工作人員滿意。在電力企業(yè)薪酬管理中，不合理的薪酬分配機(jī)制將會直接影響薪酬管理質(zhì)量。
3.績效考核工作不完善
對于電力企業(yè)的工作人員來說，績效獎金是屬于浮動的工資項(xiàng)。而在薪酬體系中，績效獎金是必不可少的，績效獎金的設(shè)立可以激發(fā)工作人員的熱情，促進(jìn)電力企業(yè)的生產(chǎn)效率，提升企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。然而，在很多電力企業(yè)中，在對員工績效進(jìn)行考核的過程中還存在一些問題。一般績效分為部門績效與個人績效，不同職位的員工其績效系數(shù)也有差別，薪酬中的績效獎金數(shù)額是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、效果等計算出來的，因此，績效考核是影響績效獎金的重要因素。但是目前很多企業(yè)在績效考核方面并沒有完善的考核制度，考核工作趨于形式化，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績效是薪酬中的固定組成部分，從而使績效獎金失去了其本質(zhì)意義。
二、加強(qiáng)電力企業(yè)薪酬管理的對策
1.完善薪酬管理制度
為了提升電力企業(yè)薪酬管理效率與質(zhì)量，企業(yè)首先需要做的就是完善薪酬管理制度，并且建立完善的薪酬分配體系。在薪酬管理中，要以員工的切身利益為基礎(chǔ)，務(wù)必保證薪酬管理制度的完善性與公平性。根據(jù)員工崗位、學(xué)歷的差異，科學(xué)、合理的制定薪酬分配機(jī)制，并且讓員工了解其分配方式。在制定薪酬管理時應(yīng)該主要遵循以崗定薪的原則，然后根據(jù)員工的工作績效與態(tài)度進(jìn)行績效獎金的制定，并且要區(qū)分績效降低與固定工資，充分發(fā)揮績效獎金的獎勵作用。
2.健全績效獎勵制度
績效獎金是薪酬中的重要組成部分，因此，要提升薪酬管理的質(zhì)量，還需要企業(yè)不斷健全績效獎勵制度。在制定績效獎勵制度時，應(yīng)該遵循“多勞多得”原則，績效獎金并不是薪酬中的固定組成部分�？冃И劷鹗且环N獎勵方式，通過給員工分發(fā)績效獎金，激發(fā)起對工作的熱情，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。所以，績效獎金的分配方式應(yīng)該為按勞分配，雖然在一些企業(yè)中不同崗位的人員其績效系數(shù)存在差異，但是績效獎金分配的主要標(biāo)準(zhǔn)是員工的業(yè)績。健全績效獎勵制度，提升員工的個人薪酬，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)薪酬管理效率，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率的提升。
3.保證薪酬發(fā)放的公正性與透明性
在薪酬管理中，薪酬發(fā)放的公開性與透明性是非常重要的。一個企業(yè)中，不同職位、不同學(xué)歷的員工在工作能力與承擔(dān)的責(zé)任等方面都存在差異，因此，薪酬上存在差異是非常正常的。在薪酬管理中做到公正與透明，讓員工可以意識到與他人之間的差距，找到自身在工作中的不足，可以有效對員工進(jìn)行激勵，增強(qiáng)員工的工作熱情。在提升企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的同時，不斷提升企業(yè)員工的總體素質(zhì)，從而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、結(jié)束語
綜上所述，電力企業(yè)在發(fā)展過程中必須要重視薪酬管理，根據(jù)當(dāng)前薪酬管理中存在的問題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際現(xiàn)狀，提出針對性的解決措施，促進(jìn)企業(yè)薪酬管理質(zhì)量的提升，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
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