程序員的績效考核方法技巧
有很多的公司員工都有經(jīng)歷過績效考核的步驟，所以很多的員工都會想知道績效考核的制度內(nèi)容。下面為您精心推薦了程序員績效考核技巧，希望對您有所幫助。
程序員績效考核方法
對研發(fā)人員的考核，建議不要過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，應(yīng)該注重對過程的關(guān)注。程序員這種腦力勞動，類似于研發(fā)考核，由于其工作性質(zhì)本身要求創(chuàng)造性，結(jié)果比較難于掌握，單純強(qiáng)調(diào)考核會打壓其本身的工作積極性，不符合客觀規(guī)律。
對他們的考核只要能確定他們是認(rèn)真工作、努力工作、態(tài)度端正，一切圍繞目標(biāo)開展就可以了。
企業(yè)績效考核方法
1、制定績效評估計(jì)劃。
為了保證績效評估順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時(shí)間。
2、確定評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。
(1)評估的標(biāo)準(zhǔn)。績效評估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。所謂相對標(biāo)準(zhǔn)，如在評選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級先進(jìn)，于是采取相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評價(jià)。
企業(yè)績效考核程序
1、橫向程序
橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：
(1)制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這是在績效考核時(shí)為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件�？冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因?yàn)槟鞘菍T工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。
(2)實(shí)施績效考核。即對員工的工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄。根據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部。
(3)績效考核結(jié)果的分析與評定�？冃Э己说挠涗浶枧c既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論。
(4)結(jié)果反饋與實(shí)施糾正�？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價(jià)，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因?yàn)榭冃菃T工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。
2、縱向程序
縱向程序是指按組織層級逐級進(jìn)行績效考核的程序�？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己耍賹χ袑涌冃Э己�，最后對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：
(1)以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核。考核分析的單元包括員工個(gè)人的工作行為(如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等)，員工個(gè)人的工作效果(如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等)，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)(如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等)。
(2)基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個(gè)人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效(如任務(wù)完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等)。
(3)待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)(或董事會)，對公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況(如利潤率、市場占有率等)。
企業(yè)績效考核常見誤區(qū)
一、將績效考核等同于績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。
如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識上的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重績效考核的管理者認(rèn)為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實(shí)現(xiàn)他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。
所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價(jià)形式。
非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。嚴(yán)重點(diǎn)說他們是有點(diǎn)鉆了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識。
我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關(guān)系，他們在績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價(jià)，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。
這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
二、角色分配上的錯(cuò)誤
企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做�？偨�(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。
沒錯(cuò)，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的.努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個(gè)過程的始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手，因?yàn)檫�有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)好人力資源部的啦啦隊(duì)長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。
三、過于追求完美
追求完美是許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
這種錯(cuò)誤認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也不愿看到的。
其實(shí)，做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個(gè)問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。
所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個(gè)世界上沒有絕對完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計(jì)劃，持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
四、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
這種認(rèn)識也與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，更多人不知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
無論什么東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，也沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠(yuǎn)之。
所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。
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