企業(yè)績效考核的誤區(qū)是什么
大部分企業(yè)都在用績效考核進(jìn)行管理，但是績效考核的實(shí)行是有一些誤區(qū)存在的。下面為您精心推薦了企業(yè)績效考核的誤區(qū)，希望對您有所幫助。
績效考核的誤區(qū)
1.相信“績效考核，一考就靈”
以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會(huì)認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標(biāo)管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想。認(rèn)為績效考核，一考就靈，諸如員工的執(zhí)行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實(shí)績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2.用考核代替管理
很多人把績效考核的重點(diǎn)放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的偏失，以便及時(shí)對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢猓且驗(yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿�。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的�？己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個(gè)管理工作。
3.設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對底層員工考核指標(biāo)不要超過3個(gè)，對管理者考核指標(biāo)不要超過5個(gè)。
4.績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格，權(quán)重計(jì)算等。
5.激勵(lì)個(gè)人主義
本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
6.重短期，不重長期
績效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點(diǎn)在績效體系設(shè)計(jì)中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7.只考業(yè)務(wù)，不考支持
《老板顧問》的調(diào)查顯示，大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。
8.對考核的可能結(jié)果不做測算
這樣制定出的績效考核方案會(huì)導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業(yè)會(huì)受不了，另一方面其他員工會(huì)覺得不公平，讓激勵(lì)變成了對少數(shù)人的激勵(lì)。
9.平均主義與老好人思想
績效考核的一個(gè)目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀，量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個(gè)誤區(qū)。
10.考核頻率太高或太低
考核頻率過高，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)�？己祟l率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度或半年)。
績效考核失敗的原因
1、由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的.目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個(gè)人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個(gè)基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測評與監(jiān)控。績效管理即是戰(zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動(dòng)地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個(gè)管理者的工作責(zé)任。
3、由于沒有高績效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎(jiǎng)金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動(dòng)績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范或規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標(biāo)與戰(zhàn)略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面沒有規(guī)范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時(shí)髦的績效考核方法，結(jié)果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
績效考核評分注意事項(xiàng)
一、提升全體員工對績效管理的認(rèn)知程度。
1、企業(yè)應(yīng)該擺脫將績效考核評分做為扣錢工具的做法。績效管理的目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門及個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，提升個(gè)人職業(yè)能力以及企業(yè)運(yùn)營短板。修正這一認(rèn)識(shí)，直線經(jīng)理績效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，評分過嚴(yán)以過寬的態(tài)度就會(huì)得以部分改進(jìn)。直線經(jīng)理們擴(kuò)大化認(rèn)識(shí)績效管理后，進(jìn)一步明確績效管理與部門管理工作的結(jié)合點(diǎn)，與員工發(fā)展與管理的結(jié)合點(diǎn)。通過績效反饋與面談工作，員工們也通過績效管理而獲得經(jīng)濟(jì)效益與精神追求雙重滿足。
2、加強(qiáng)對績效管理相關(guān)人員工作方法的培訓(xùn)與宣傳。由于對績效管理存在認(rèn)識(shí)不足，管理人員考核評分方法理解不充分，操作方法不足熟練，對主觀因素的控制能力不強(qiáng)。員工們對考核評分知識(shí)不夠充分，對考核評分的公平性自然會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑。例如，銷售部門與職能部門的評分是為什么會(huì)是這種現(xiàn)狀，銷售部門似乎沒有保障而職能部門似乎利益獲得更多。有沒有暗箱操作的嫌疑。這部分問題需要通過充分互動(dòng)與溝通來逐步消除。
二、調(diào)整企業(yè)績效考核評分的方法。
1、考核指標(biāo)質(zhì)量與數(shù)量的合理性�？己酥笜�(biāo)是否體現(xiàn)了企業(yè)、部門以及個(gè)人三者相互結(jié)合的本質(zhì)。體現(xiàn)這一本質(zhì)，對不同性質(zhì)部門的評分影響會(huì)得到一定緩解�？己酥笜�(biāo)定性指標(biāo)與定量指標(biāo)比例是否得當(dāng)。如，各部門評分主體不同，造成評分差異。這存在主觀性因素比例較大的問題。各部門考核指標(biāo)的數(shù)量是否也造成部門間差異的產(chǎn)生。
2、接受不同部門指標(biāo)存在差異的必然性。雖然我們不斷提升職能部門在企業(yè)的地位，但是業(yè)務(wù)部門的地位無可替代這是不爭的事實(shí)。同時(shí)，部門性質(zhì)也決定各部門績效考核指標(biāo)不同。為減少各部門間的差異并激勵(lì)全員工的工作熱情，其一，可以考慮增加部分各部門通用考核指標(biāo)。如，與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)數(shù)據(jù)，與部門管理水平相關(guān)數(shù)據(jù)，也可以做為對直線經(jīng)理的一項(xiàng)評定指標(biāo)。其二，體現(xiàn)部門價(jià)值的差異化指標(biāo)進(jìn)一步優(yōu)化，引導(dǎo)各部門直線經(jīng)理將部門運(yùn)營與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致的前提下，體現(xiàn)部門價(jià)值最大化。
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