研發(fā)部績效考核方法有哪些
很多公司的研發(fā)部都會制定一些績效考核制度，以增加研發(fā)部員工的工作熱情。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的研發(fā)部績效考核方法，希望對您有所幫助。
研發(fā)部績效考核的方法
企業(yè)發(fā)展的兩條路徑：①高質(zhì)量、高價格、高研發(fā)，產(chǎn)品永遠領(lǐng)跑市場;②低價格、低質(zhì)量、低投入，一點點做成血汗工廠或造假基地。華為無疑屬于前者，任正非先生曾說，別提物美價廉了，這是自欺欺人的�？上o數(shù)企業(yè)迫于種種壓力，或看重短期利益，走了第二條路。堅持第一條路一開始會很苦，需要定力與傻勁。
創(chuàng)新是高科技企業(yè)之魂。衡量高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展后勁，可以看它每年的研發(fā)投入。華為能在完全競爭的通訊市場笑傲群雄，與產(chǎn)品、技術(shù)過硬分不開，這些又與華為研發(fā)領(lǐng)先的戰(zhàn)略分不開。華為保證每年投入研發(fā)的支出不低于銷售收入的10%，持續(xù)十多年如是。用華為CFO孟晚舟的話說，研發(fā)是用今天的錢，建明天的能力;研發(fā)投入要像跑馬拉松，而不是百米沖刺。
研發(fā)是面向未來的，研發(fā)的功效需在未來體現(xiàn)，研發(fā)的績效考核又該如何進行呢?研發(fā)績效考核聚焦在研發(fā)環(huán)節(jié)是目光短淺的，是就研發(fā)論研發(fā)。要科學(xué)衡量研發(fā)績效，首先我們要分解研發(fā)的過程。完整的研發(fā)分為三個階段，第一個階段是研發(fā)階段，把想法變?yōu)榧夹g(shù)，第二個階段是生產(chǎn)階段，把技術(shù)變?yōu)楫a(chǎn)品，第三個階段是銷售階段，把產(chǎn)品推向市場。
研發(fā)階段主要在實驗室進行，比較封閉，職責(zé)也很明確。很多公司對研發(fā)人員的激勵主要體現(xiàn)在研發(fā)階段，根據(jù)研發(fā)人員擬定的研發(fā)計劃確定KPI考核。以完成立項目標(biāo)作考核依據(jù)，很容易陷入技術(shù)領(lǐng)先的誤區(qū)。企業(yè)研發(fā)不同于科學(xué)研究，后者追求高尖端，前者追求滿足客戶的需求。領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先一步是先烈，企業(yè)研發(fā)不可唯技術(shù)論�；诖�，評價研發(fā)成果是否成功應(yīng)該目光長遠，應(yīng)看成果是否可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
生產(chǎn)階段等于是研發(fā)成本的轉(zhuǎn)化。把實驗室的成果演進為大規(guī)模生產(chǎn)，這是新的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量問題能否過關(guān)，這是對研發(fā)績效的第二層檢驗。生產(chǎn)過關(guān)后，產(chǎn)品能否給公司帶來增值收益，這需要在銷售階段驗證。
銷售階段才是對企業(yè)研發(fā)成效的終極驗證。研發(fā)的新產(chǎn)品只有給企業(yè)帶來增量的收入與利潤才是有價值的。做到了此點，才能證明研發(fā)是成功的。
綜合上述觀點，企業(yè)研發(fā)如何進行績效考核，需根據(jù)研發(fā)所處的三個階段分別考慮，分別賦予一定的'權(quán)重考核。在研發(fā)階段，能按進度、按預(yù)算完成任務(wù)，應(yīng)給予研發(fā)人員一定的激勵。在生產(chǎn)階段，根據(jù)生產(chǎn)質(zhì)量高低也應(yīng)兌現(xiàn)一定的獎勵。研發(fā)考核應(yīng)以銷售階段為考核重點，根據(jù)研發(fā)成果的市場表現(xiàn)兌現(xiàn)對研發(fā)人員的獎勵。然而直接以銷售階段的增量收入與增量利潤考核研發(fā)亦有不足，就是過于滯后，所以還需結(jié)合研發(fā)階段與生產(chǎn)階段進行。
解決研發(fā)績效考核難題的方法
1、 理順考核關(guān)系
研發(fā)工作一般分為項目工作、部門內(nèi)部工作兩塊，所以研發(fā)不象其它領(lǐng)域，一個下屬可能有兩個甚至多個上級，給考核帶來了復(fù)雜性：到底應(yīng)該由誰來考核?誰說了算?部門經(jīng)理不尊重項目經(jīng)理的意見怎么辦?這就需要對考核分層：首先，項目經(jīng)理對員工在項目中的工作進行評價，部門理對員工在部門內(nèi)部的工作進行評價，有些公司對此俗稱一考;然后，由部門經(jīng)理結(jié)合員工項目工作評價、部門內(nèi)部工作評價進行綜合考核;為了保證考核的公正性，再交給部門經(jīng)理的上級或上級團隊審批。
有些項目經(jīng)理提出：“某員工絕大部分時間都在我的項目中工作，是否應(yīng)該由我對他的考核說了算?”其實，即使員工所有的時間都是在項目中，也應(yīng)該由部門經(jīng)理負責(zé)綜合考核，因為部門經(jīng)理主要對資源負責(zé)，而且如果員工在多個項目中，這樣才更具操作性。
針對有些項目經(jīng)理擔(dān)心部門經(jīng)理不尊重自己意見，對員工考核容易出現(xiàn)分歧的問題，一方面建立審核和投訴機制，更重要的是部門經(jīng)理要認識到員工在項目中的工作也是部門工作的一部分，不能有“派出”的概念，對這部分工作有責(zé)任進行監(jiān)控、指導(dǎo)和考核。
2、 減少考核頻度
很多企業(yè)為了強化考核壓力，或者為了使月度工資與考核成績掛鉤，對研發(fā)人員實行月度考核。這種做法除了增加考核工作量和強化研發(fā)人員對考核的抵觸情緒外，起不到什么正向的作用。
難道一定要通過頻繁的月度考核才能傳遞壓力嗎?績效計劃、績效輔導(dǎo)都是壓力傳遞的手段，過度的考核壓力傳遞尤其又與月度工資浮動掛鉤的做法只能適得其反，而且很多研發(fā)工作在短期也難以見到明顯的進展，所以，研發(fā)績效考核周期按季度已經(jīng)夠了，如果運行成熟后按半年考核也沒有問題。
3、 淡化考核評分
很多公司總是追求對研發(fā)人員精確、量化的考核評分，研發(fā)人員也對評分的科學(xué)性、公平性抱有很高的期望，其結(jié)果是期望越高，失望越大。這里我們要回答一個問題：對研發(fā)人員能不能做到準確、量化的評分?基于研發(fā)工作的不確定性、復(fù)雜性、可比性不強等特點，要做到精確的評分是不可能的，你能說評分為82分的員工就比88分的員工差嗎?!所以，考核評分只是相對模糊的、中間性的考核結(jié)果，作為考核結(jié)果(即考核等級)的參考依據(jù)。
企業(yè)不僅需要認識到追求精確、量化的評分是不可能和不必要的，還需要引導(dǎo)研發(fā)人員認識到評分只是參考結(jié)果，避免研發(fā)人員對評分過于較真和相互攀比。其實，也可以不用評分，根據(jù)各項績效目標(biāo)的完成情況直接給出考核等級。
4、 簡化考核等級
當(dāng)前，大部分企業(yè)對研發(fā)人員的績效考核等級劃分為4級(即A、B、C、D)或5級(即A、B、C、D、E)。這種做法存在什么問題呢?——基于比例控制的原則——這是必要的，總是有相當(dāng)比例(40%甚至以上)的研發(fā)人員被評定為C級以下，這部分員工認為得到了負面的評價或沒有得到認可，他們/她們的積極性受挫，進而整個組織的氛圍帶來不利影響。盡管有些公司為了安撫員工，把C級定義為合格或正常，但作用有限。
在這種情況下，很多研發(fā)主管要么在比例控制問題上糾結(jié)或與人力資源部扯來扯去，要么與下屬達成默契，采用輪流坐莊的辦法：這個季度為B，下個季度就是C了。那么，與其采用輪流坐莊的非正規(guī)做法，為什么不把中間兩級或三級合并即劃分為3級(即A、B、C)呢?答案是肯定的!其實，劃分為3級，并給予比例分布，如A級20%、B級70%、C級10%，問題迎刃而解，既滿足了績效考核的區(qū)分導(dǎo)向(鼓勵先進、鞭策落后)原則，讓絕大部分研發(fā)人員得到認可(這是研發(fā)人員突出的心理需求)，煥發(fā)整個團隊的熱情和活力。
5、 強化考核反饋
如果研發(fā)績效考核等級劃分為3級，那絕大部分研發(fā)人員的考核等級都是A或B，那大家是不是就不努力改進了呢?
從績效管理的目的出發(fā)，不管績效考核結(jié)果怎樣，都需要改進!研發(fā)主管不僅需要將考核結(jié)果反饋給下屬，更重要的是需要充分的溝通，在肯定下屬成績的同時，找出下屬工作中的不足，達成共識，并共同制定改進計劃，以不斷提高績效。
研發(fā)部績效考核方案
1、 考核目的
為確保產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的達成，推動研發(fā)項目的發(fā)展，提升研發(fā)部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設(shè)定此績效考核方案。
2、考核原則
公平公正原則
薪資結(jié)構(gòu)
3.1工資結(jié)構(gòu)
工資結(jié)構(gòu) = 標(biāo)準工資 + 項目績效獎金
3.2項目績效獎金
為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術(shù)改進及創(chuàng)新，加強公司的研發(fā)能力及競爭力，對公司年度計劃項目設(shè)立項目績效獎金。項目負責(zé)人及成員參與項目獎金分配。
4、績效考核方案
項目績效以項目完成情況進行考核，項目績效在項目完成后一個月內(nèi)進行評審，并發(fā)放獎金，長周期項目設(shè)置項目關(guān)鍵節(jié)點進行評審。
具體操作方案如下：
4.1項目績效
4.1.1研發(fā)項目以項目負責(zé)人負責(zé)的形式進行工作;為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設(shè)立項目績效考核制度。
4.1.2由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標(biāo)計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預(yù)算等內(nèi)容。報送總裁審批，人力資源部門進行項目備案。
4.1.3項目完成后即對項目進行考核，考核指標(biāo)主要分為五部分：項目成本改進、項目完成進度控制、項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)費用控制、項目技術(shù)難度。其中：
A 項目成本改進：成本降低百分比，參考成本降低的難度。
B 項目完成進度控制：由考評人根據(jù)項目的實際研發(fā)進度與計劃進度時間進行對比;綜合考評整個項目的完成情況。如項目研發(fā)的某個階段受到不可預(yù)見的因素影響，導(dǎo)致階段研發(fā)進度無法達成，但整個項目在計劃內(nèi)完成的，不影響考核結(jié)果。
C 項目完成質(zhì)量控制：由考評人按照項目目標(biāo)實際達成率進行考評。
D 項目研發(fā)費用控制：結(jié)合財務(wù)中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。
E項目技術(shù)難度：從技術(shù)復(fù)雜性、技術(shù)創(chuàng)新性和技術(shù)通用性三個方面進行評價。
F 部門負責(zé)人擔(dān)任項目考評人，對考核各項標(biāo)準進行嚴格把控，并對各項考核標(biāo)準負責(zé)。
4.1.4項目負責(zé)人負責(zé)對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實的反應(yīng)每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金 = 項目實際獎金*分配系數(shù)
項目負責(zé)人分配系數(shù) = 2 * 研發(fā)人平均分配系數(shù)
研發(fā)人員分配系數(shù)由項目負責(zé)人提出，經(jīng)研發(fā)總監(jiān)審核備案。
4.1.5項目績效考核結(jié)果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
5、綜合績效考核
5.1研發(fā)部關(guān)鍵績效考核
研發(fā)部關(guān)鍵績效考核是評價研發(fā)部工作重要指標(biāo)，每年進行一次，根據(jù)評價結(jié)果調(diào)整下一年度工作計劃。
5.2研發(fā)部負責(zé)人關(guān)鍵績效考核
研發(fā)部負責(zé)人關(guān)鍵績效考核是評價研發(fā)部負責(zé)人工作重要指標(biāo)，每年進行一次，評價結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動的重要依據(jù)。
5.2研發(fā)人員關(guān)鍵績效考核
研發(fā)人員關(guān)鍵績效考核是評價研發(fā)人員工作重要指標(biāo)，每年進行一次，評價結(jié)果作為調(diào)整薪金和人事變動的重要依據(jù)。
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