崗位職責和價值創(chuàng)造有什么關系
在規(guī)范化的企業(yè)中，每一個崗位都有相應的職責所在，我們的工作就會圍繞著這個職責開展，很多人在向上級匯報工作時：總會說自己做了很多的事情，任勞任怨等一些話，可是領導并不關心員工是否勞累辛苦，他們唯一關心的是你給企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務拓展，及領導個人決策產(chǎn)生了什么影響。員工如果只知道埋頭苦干，并卻不清楚自己的價值到底在哪里，那他永遠不會在企業(yè)有遠大的前途發(fā)展。
我們應該明白，企業(yè)從來都不是以“勞苦”來評選優(yōu)秀員工，獎勵的唯一標準只有“功高”。例如，Ａ員工每天工作10小時，但他干的全是瑣碎的小事；同樣，Ｂ員工每天工作5小時，但是他的報告或想法會對領導的決策產(chǎn)生重要影響。兩個員工對比，領導會重視B員工，你要想在企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，就一定要對按部就班的工作進行反思，挖掘自己工作更多的價值，而價值必須與戰(zhàn)略、業(yè)務和利潤有著直接或間接的關系。當然，崗位不同，個人所能創(chuàng)造的價值并不相同，而且很可能先天性地就存在很大的差距，如營銷崗位與后勤崗位相比較。但是我們必須明白，每一個崗位都有存在的價值，但價值性并非顯性地存在，這需要我們去重新定義和挖掘了。
某咨詢機構曾經(jīng)對同類企業(yè)Ａ、Ｂ的中層主管就同一問題做了訪談。訪談題目是：你在企業(yè)里是做什么工作的？
企業(yè)Ａ的主管是這么回答的：“我是做行政工作的”、“我是做會計工作的”、“我是做銷售工作的”。
企業(yè)Ｂ的主管回答則是：“我為企業(yè)的運行提供最基本的保障，在提高效率的同時，壓縮成本，為利潤提升做出貢獻�！薄拔覐呢攧盏�'角度，對總經(jīng)理的決策提供最核心的數(shù)據(jù)和資料，幫助企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。”“我負責研究企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，以及市場和顧客未來需求什么產(chǎn)品”。
也許有人會想，這只是同一工作職責不同的說辭罷了。其實，說辭的不同，來源于對工作的不同認識，而認識的不同，賦予本職工作的價值就會迥然不同。只有重視部門或崗位的價值，看清自己的崗位所需要自己提供的價值，才能使員工不受限于崗位職責和部門界限，以端到端的流程視角，將自己的工作與企業(yè)的整體績效、組織目標、顧客服務聯(lián)系起來，只有這樣，才能創(chuàng)造出更加突出成果。
美國某商業(yè)銀行有一個代理部，其工作非常單調，就是負責代理各大公司辦理股票債券的登記及交易業(yè)務，保存各發(fā)行公司的股東名冊，并定期填送通知并發(fā)放股息。這個部門的工作確實索然無味，也看不出什么價值，直到有一天新的部門經(jīng)理上任了。他發(fā)現(xiàn)代理部經(jīng)常與各大公司的高級財務主管來往，而這些人握有公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等的決定權。利用與這些財務主管的接觸，代理部可以成為銀行業(yè)務的“推銷員”，于是在新任經(jīng)理的挖掘下，代理部搖身一變，從一個文件處理部門變成了該銀行最成功的推銷贏利部門�？梢姡诰驖撃苷娴暮鼙匾�。
當然，價值并不單純指銷售成績和利潤創(chuàng)造本身，本文中的“價值”有更寬泛的含義。我們可以把價值分成四類：第一類是直接成果，如銷售和利潤；第二類是為企業(yè)培訓未來發(fā)展所需的人才，這其實也是每個中高層領導的職責所在，只是他們常常忽視罷了；第三類是決策輔助，如很多大企業(yè)都有戰(zhàn)略管理和企業(yè)管理部門，這些 “務虛”部門本身并不創(chuàng)造利潤，但是他們能夠為高層的決策提供非常有力的理論和數(shù)據(jù)支撐，保障企業(yè)的運行方向；第四類是企業(yè)文化塑造，這往往體現(xiàn)在某些純粹職能部門的行事規(guī)則上，這些部門可以通過良好企業(yè)文化的塑造，以及透明高效辦事規(guī)范的養(yǎng)成，來推動業(yè)務的良性發(fā)展。
總之，員工要重視本職工作價值的創(chuàng)造，它是企業(yè)發(fā)展的最大動力，也是個人發(fā)展的最有利工具，因為組織架構和崗位職能設置往往是僵化的，而人的能動性可及時隨外在的要求而調整。員工認識到了這一點，有限的職責范圍內，就會比其他人脫穎而出的機會就更大。領導們認識到了這一點，就會明白如何鼓勵和考評員工，知能善任。
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