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你的工作或正危害你的職業(yè)生涯

　　在企業(yè)中，個人利益的最大化相加不等于組織利益的最大化；相反，組織利益的最大化有時也不是個人利益的最優(yōu)選擇……

你的工作或正危害你的職業(yè)生涯

　　做為一個后衛(wèi)，你愿意球隊以5:4獲勝嗎

　　下面我們用足球隊的進攻與防守來說明這個場景。

　　防守型球員傾向于借助防守成就團隊的榮耀，但卻并非總能奏效。譬如，當比賽只剩下五分鐘然而比分已然0:1落后時，冒著反擊的風險主動進攻才是王道。

　　但如果教練根據(jù)對方球隊得分評估己方后衛(wèi)的表現(xiàn)，情況可能有異。當教練要求球隊出于團隊考慮采取進攻時，后衛(wèi)承受的壓力將加大，本來按照防御戰(zhàn)術(shù)可以做得很好，然而現(xiàn)在卻被迫承擔起進攻戰(zhàn)術(shù)的可能負面結(jié)果，以致他的賽場表現(xiàn)甚至職業(yè)生涯都可能受到打擊。

　　這并不是繞口令，而是很簡單的一道算術(shù)題——只有每個子系統(tǒng)實現(xiàn)最優(yōu)，整體才可能最優(yōu)。

　　如果一個團隊中防御型球員總想著“只要對方少進球就好”，進攻型球員則想“不管對方近幾個球，只要自己能夠多進球就好”，那整個團隊就難以擰成一股繩，勝利也就遙不可及。

　　假設(shè)防御型球員的表現(xiàn)以對手失分的情況為依據(jù)，進攻型球員以自己得分為依據(jù)，那么相較于以5:4獲勝，理性的防御型球員更愿意以0:1的比分失敗，因為后者意味著他們守住了己方球門；同樣地，理性的進攻型球員相較于1:0獲勝更愿意以4:5的比分失敗，因為后者意味著他們已經(jīng)盡了最大努力進球。

　　這也是銷售者相較于以低利潤為代價更關(guān)注多銷售產(chǎn)品，呼叫中心客服以犧牲服務(wù)質(zhì)量為代價更關(guān)注多接幾個電話的'主要原因。

　　一個有大局觀的銷售者倘若選擇盡最大努力實現(xiàn)組織目標，將重心由高產(chǎn)品數(shù)量轉(zhuǎn)向高產(chǎn)品質(zhì)量帶來的收益，他個人的工作表現(xiàn)評價、未來的職業(yè)發(fā)展卻受到損害。那些更關(guān)注于為客戶解決問題的呼叫中心客服也一樣，他們?yōu)榻M織創(chuàng)造價值個人利益卻遭到了損害。

　　在我作為顧問的25年中，不止一家組織曾向我抱怨組織內(nèi)一盤散沙缺乏合作缺乏團體精神的現(xiàn)狀。這并不奇怪，因為促使團隊合作成功的因素從另一個角度而言是在損害著員工的個人利益。

　　解決方式似乎顯而易見：通過勝利激勵每一位團隊成員；通過利益激勵每一位團隊成員。如果目標在于優(yōu)化整個系統(tǒng)，那么很遺憾子系統(tǒng)已被遺忘。依據(jù)對組織目標的貢獻評估個體的工作表現(xiàn)聽起來很理想，然而實施起來卻不見得容易。

　　共同承擔責任時，個人更容易犯錯

　　你與10個朋友一同走進了餐館，有人提議說，“我們一起點菜吃頓好的然后平攤費用吧！”餐館老板真是太喜歡這個人了，因為相比起11個人單獨點菜單獨付賬，11個人一起點菜往往花費更多。

　　原因很簡單，因為你知道自己只需要承擔十分之一的費用，其他十分之九自有小伙伴們負責。

　　這么說吧，現(xiàn)在眼前有10美元的披薩和100美元的神戶牛排，你可能會愿意為披薩掏15美元，為牛排掏50美元。然而，如果你是自己一個人用餐，你撐死也就點一份披薩，因為你不覺得牛排值得你再掏剩下的90美元。

　　然而，當與朋友分賬成為可能時，你就只需承擔十分之一的費用。所以事實上你只花了1美元就吃到了披薩，10美元就嘗到了牛排。相比之下，那些花了50美元嘗牛排的人真是笨得不能再笨。

　　只是當你把這些東西全部吃下去后，你開始覺得肚子不舒服了。

　　經(jīng)濟學家把這種行為稱為“道德危機”，而激勵機制很可能引起這樣的道德風險。一旦人們發(fā)現(xiàn)自己并不需要為做錯事承擔全部后果，他們完全可以將其轉(zhuǎn)嫁給他人，人們做錯事的幾率實際就在增加。作為責任被轉(zhuǎn)嫁的一方感覺則更糟。

　　共同擔責可能只會讓組織承擔更高成本

　　讓我們繼續(xù)用約飯作為場景。

　　假設(shè)你的朋友可以被分為兩類：專門點價格低廉食物的、專門點價格高昂食物的。等到付賬時，前者很可能想各付各帳，因為他們不愿承擔那些高于平均水平的費用；后者想平分，因為他們需要人來分擔這部分費用。不過第一類人也不是傻子，他們也會判斷，對于那些很可能高于他們支付能力的飯局，他們會選擇回避，于是，最終，分攤時的第二類人也就常占不到什么便宜。

　　經(jīng)濟學家把這種情況稱為“逆向選擇”。激勵制度很可能會引發(fā)逆向選擇行為，因為它吸引的是那些低于平均水平的人，卻驅(qū)逐了那些高水平的人。就如同在餐館這一例子中，等到最后分攤時，參與者會發(fā)現(xiàn)結(jié)果壞的不能再壞——他們將與其他人共同承擔這高成本的一頓飯，占不到任何便宜。

　　我們在同一條船上嗎？

　　假設(shè)一個銷售組織出于打破組織內(nèi)部分離狀態(tài)、鼓勵合作的目的，建設(shè)了一套完整的激勵制度，承諾參與銷售的工作人員將均分本次交易15%的利潤額。

　　好消息是個人主義行為在減少，銷售員們都開始樂意與其他同事交接工作而不會藏私。

　　壞消息是搭便車的行為在增加。既然分得利益與否的重點在于參與，銷售者自然更愿意在參與了部分后把接下來的工作轉(zhuǎn)手他人，而非親自跟進。

　　更糟糕的是，那些真正有實力的銷售人員將選擇退出，低于平均水平的銷售人員進入，以致企業(yè)整體的銷售水平不斷降低，隨處可見的是不愿出力、生產(chǎn)效率極低的銷售人員。

　　企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們進退維谷。要么各自為政的組織狀態(tài)，要么低效率的工作產(chǎn)出。他們只能在明知風險的前提下兩害相較取其輕。或許他們需要在大門上掛上注意危險的標志：

　　你正在從事的工作可能正在危害你的職業(yè)生涯。

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