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公司戰(zhàn)略與風(fēng)險的經(jīng)典案例
篇一：企業(yè)戰(zhàn)略策劃
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是企業(yè)走向興盛的生命力。企業(yè)戰(zhàn)略具全局性、長遠性、競爭性、綱領(lǐng)性、動態(tài)性、指導(dǎo)性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性和相對穩(wěn)定性。為企業(yè)的經(jīng)營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，而不應(yīng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的附屬品。戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略策劃 ；原有業(yè)務(wù)；新業(yè)務(wù)
緒論：企業(yè)戰(zhàn)略策劃可以定義為一門關(guān)于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風(fēng)險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中所涉及的跨越如營銷、技術(shù)、組織。財務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。
第一章“企業(yè)”、“戰(zhàn)略”、“企業(yè)戰(zhàn)略”的淵源
1.1企業(yè)是人們值得探究的學(xué)科
企業(yè)是從事生產(chǎn)、運輸、貿(mào)易等經(jīng)濟活動的部門，企業(yè)的產(chǎn)生有力地推動了經(jīng)濟的發(fā)展，緩解就業(yè)壓力，而在金融危機的今天，企業(yè)是人們值得探究的學(xué)科。美國的管理學(xué)家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經(jīng)理的職能》一書中就道：“企業(yè)是一個物質(zhì)、生物、個人、和社會幾個方面因素構(gòu)成的綜合系統(tǒng)”。國外在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域中廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年，是以美國學(xué)者安索夫的主要著作《企業(yè)戰(zhàn)略》的問世為代表的。
“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的'計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運用至今。
1.2實例證明
毛澤東同志對戰(zhàn)略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規(guī)律或軍事理論，都是前人或今人做的關(guān)于過去戰(zhàn)爭經(jīng)驗的總結(jié)”、“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)和戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)�！�
企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。
在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應(yīng)用于廣泛的領(lǐng)域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現(xiàn)總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經(jīng)濟活動領(lǐng)域中，指導(dǎo)國民經(jīng)濟或某些主要產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產(chǎn)物。在理論中常常以、僅僅用內(nèi)容相關(guān)的“企業(yè)家活動”、“企業(yè)政策”、“長期計劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀50年代末期，美國學(xué)者安索夫針對企業(yè)規(guī)模擴大并轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營的形勢，以確定企業(yè)目標作為決策的出發(fā)點，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰(zhàn)略經(jīng)營》，研究以戰(zhàn)略計劃推向戰(zhàn)略經(jīng)營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應(yīng)關(guān)系，進一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展，經(jīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導(dǎo)地位，從而形成了以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。
第二章企業(yè)戰(zhàn)略策劃的含義及發(fā)展歷史
2.1 含義
根據(jù)理論和企業(yè)界多數(shù)人的看法，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略制訂（或規(guī)劃開成）和戰(zhàn)略實施的過程，也就是企業(yè)在制訂和實施戰(zhàn)略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略初稿三個主要部分組成。
2.2 發(fā)展歷史
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成，有學(xué)者將其形成過程分為四個階段。
2.21 60年代：戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，他們重點論述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。從60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位。
2.22 70年代：環(huán)境適應(yīng)理論流行70年代是環(huán)境適應(yīng)學(xué)源的年代。戰(zhàn)略家越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內(nèi)容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關(guān)注企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，即假設(shè)各種不同的市場環(huán)境，從而設(shè)計出各種不同的對策、措施來應(yīng)對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業(yè)核心能力。
2.23 80年代：產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業(yè)的研究來探索戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，尤其是解釋經(jīng)營業(yè)績與戰(zhàn)略及環(huán)境的關(guān)系，并認為業(yè)績是戰(zhàn)略與環(huán)境的函數(shù)。波特將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調(diào)市場力量對獲利能力的影響�？磥恚灰壮杀纠碚�、信息經(jīng)濟學(xué)、博弈論等紛紛被引入戰(zhàn)略理論。80年代后期，許多學(xué)者把研究重點放在了跨國企業(yè)經(jīng)營管理上。
2.24 90年代：資源基礎(chǔ)論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規(guī)，沒有通用戰(zhàn)略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰(zhàn)略與企業(yè)特征來解釋企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)，繼而轉(zhuǎn)向?qū)ふ移髽I(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。80年代比較流行的產(chǎn)業(yè)理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經(jīng)濟全球化，技術(shù)信息化與知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)界出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)新。即大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。
第三章企業(yè)戰(zhàn)略的概序
3.1類型與構(gòu)成要素
從企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所采用的途徑、手段來看，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種。
企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)。經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的則是企業(yè)一旦選定某種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進行競爭或運行。
3.2內(nèi)容、特點及作用
3.21 為企業(yè)的經(jīng)營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，而不應(yīng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的附屬品。
3.22 戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應(yīng)成為一種將企業(yè)各事業(yè)部門、各職能部門、不同
篇二：廣告文案策劃案例
羚銳牌通絡(luò)祛痛膏品牌定位戰(zhàn)略 河南羚銳制藥股份有限公司（以下簡稱“羚銳制藥”），成立于1992年，2000年在上海證券交易所掛牌上市，是國內(nèi)唯一一家以貼劑（膏藥）為主的上市公司。在國內(nèi)貼劑（膏藥）市場，羚銳制藥與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時，羚銳制藥也是貼劑（膏藥）行業(yè)首個“中國馳名商標”的獲得者。
2006年，從外部看羚銳制藥的發(fā)展可謂一路順風(fēng)，波瀾不驚。而對于企業(yè)內(nèi)部而言，卻剛剛經(jīng)歷了一場產(chǎn)品更名的風(fēng)險，并且在背水一戰(zhàn)中獲得了勝利。
危機來臨
羚銳制藥面臨產(chǎn)品更名的是骨質(zhì)增生一貼靈。該品種是河南省批準的“保健藥品”（后轉(zhuǎn)為械字號），90年代以來銷售額一直穩(wěn)定在7000萬左右，最高峰達到過8000萬元。這個品種
在羚銳制藥有著極其重要的地位，一方面是企業(yè)起家產(chǎn)品，同時也是對企業(yè)利潤貢獻最大的產(chǎn)品之一。
羚銳制藥很早就意識到骨質(zhì)增生一貼靈藥健字號的身份可能存在政策風(fēng)險。
而這個品種的療效確切，市場基礎(chǔ)也較好，于是羚銳制藥在骨質(zhì)增生一貼靈的基礎(chǔ)上進行了新藥申報。2000年5月27日，經(jīng)國家藥品監(jiān)督管理局批準，核準產(chǎn)品正式品名為通絡(luò)祛痛膏。2001年羚銳制藥將以通絡(luò)祛痛膏命名的新產(chǎn)品推出市場。
羚銳制藥非常清醒地看到骨質(zhì)增生一貼靈存在的政策變動風(fēng)險，因此，如何迅速將骨質(zhì)增生一貼靈的市場安全轉(zhuǎn)移到通絡(luò)祛痛膏上成為企業(yè)首要解決的問題。為此羚銳制藥對通絡(luò)祛痛膏進行了系列營銷努力——聘請國內(nèi)某著名營銷策劃公司，制定推廣方案，在央視投入4000萬廣告費，大力宣傳“骨質(zhì)增生，關(guān)節(jié)疼痛，風(fēng)濕痛，請用羚銳牌通絡(luò)祛痛膏”，并在銷售政策上給予傾斜等等。但出乎意料的是，通絡(luò)祛痛膏當年銷售僅4000萬，而骨質(zhì)增生一貼靈的銷量仍然為7000萬，顯然骨質(zhì)增生一貼靈的市場未被成功轉(zhuǎn)移。
通絡(luò)祛痛膏的慘敗，使企業(yè)上下對于廣告投入心存余悸。從此后，企業(yè)選擇了“大終端小廣告”的營銷模式，在全國建立了近千人的銷售隊伍，其中終端促銷員隊伍達600人，希望來拉動通絡(luò)祛痛膏的銷售，而廣告特別是大眾傳媒宣傳基本停止了。然而，企業(yè)的努力也沒有得到回報，通絡(luò)祛痛膏的年銷售額下滑到2000萬元左右，龐大的終端隊伍在管理上耗費了企業(yè)管理層的大量精力，而骨質(zhì)增生一貼靈在幾乎沒有得到任何營銷支持的情況下，銷售繼續(xù)穩(wěn)定在7000萬元。
當羚銳制藥用各種方法都未能將骨質(zhì)增生一貼靈的7000萬市場轉(zhuǎn)移到通絡(luò)祛痛膏上時，新的國家政策終于出臺了。根據(jù)新規(guī)定，骨質(zhì)增生一貼靈2006年必須停止生產(chǎn)，退出市場，這意味著以后市場上只能銷售羚銳牌通絡(luò)祛痛膏，羚銳制藥將面臨巨大的損失。為此，羚銳制藥決策層經(jīng)反復(fù)權(quán)衡考慮，最后決定再一次借助外腦力量，進行營銷戰(zhàn)略的全面調(diào)整。2005年11月，經(jīng)過多次考察，羚銳制藥確定成美營銷顧問公司（以下簡稱成美）為其戰(zhàn)略合作伙伴。
新定位，重拾一貼靈市場
成美的研究人員經(jīng)過初步分析，認為要使骨質(zhì)增生一貼靈的現(xiàn)有用戶轉(zhuǎn)而購買通絡(luò)祛痛膏，首先需要明確目前購買骨質(zhì)增生一貼靈的用戶是誰，他們的需求是什么等，然后看通絡(luò)祛痛膏是否能夠滿足這些需求。這是7000萬市場能否轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)，因此也是研究的第一步。 經(jīng)過各地終端走訪，和促銷人員的訪談，研究人員了解到盡管羚銳制藥過去對骨質(zhì)增生一貼靈的廣告宣傳包含骨質(zhì)增生、風(fēng)濕、關(guān)節(jié)痛、但其現(xiàn)有用戶基本上為有骨質(zhì)增生問題的患者。正如定位大師特勞特先生所言“命名是戰(zhàn)略的重要組成部分”，“骨質(zhì)增生一貼靈”的產(chǎn)品名天然就給人專治骨質(zhì)增生的感知，導(dǎo)致一般風(fēng)濕痛或者關(guān)節(jié)疼痛的消費者繞道，而部分骨質(zhì)增生患者則成為忠誠顧客。
而通絡(luò)祛痛膏的用戶則非常分散，這是因為通絡(luò)祛痛膏的產(chǎn)品名并未明確指明適用范圍，而企業(yè)的廣告宣傳包含了骨質(zhì)增生、風(fēng)濕痛、關(guān)節(jié)痛，涵蓋了幾乎所有的肌肉關(guān)節(jié)疼痛，加
上企業(yè)對終端的任務(wù)壓力，只要有人買膏藥，羚銳制藥促銷員就強推通絡(luò)祛痛膏，因此可以說購買通絡(luò)祛痛膏的用戶需求是多樣的。根據(jù)羚銳制藥一線銷售人員的反饋，這2000萬并非是從骨質(zhì)增生一貼靈用戶中轉(zhuǎn)過來，主要是強力終端抓住的新用戶，這些用戶是非常不穩(wěn)定的，可能撤掉終端促銷員就會導(dǎo)致市場的丟失。
了解了這些信息，大家就不難理解為什么前期無法順利將骨質(zhì)增生一貼靈的市場轉(zhuǎn)到通絡(luò)祛痛膏上了，骨質(zhì)增生一貼靈是專治骨質(zhì)增生的'膏藥，而通絡(luò)祛痛膏和市場上其他鎮(zhèn)痛膏藥沒有什么不同，不如骨質(zhì)增生一貼靈針對性強，自然難以轉(zhuǎn)移，在消費者觀念中這是兩個完全不同的膏藥。
看清楚這些存在于消費者頭腦中的事實后，我們明確了——要想轉(zhuǎn)移骨質(zhì)增生一貼靈的7000萬，就必須讓消費者感知到通絡(luò)祛痛膏就是原來的骨質(zhì)增生一貼靈，還是那個專治骨質(zhì)增生的膏藥，它只是更名了而已。雖然這必定會然舍棄通絡(luò)祛痛膏現(xiàn)有的2000萬零散的市場，但研究人員經(jīng)過與羚銳制藥的深入溝通，提供翔實而全面的研究資料，最終企業(yè)痛下決心，同意成美的建議，舍棄這2000萬市場，為新市場鋪平道路。
為了轉(zhuǎn)移骨質(zhì)增生一貼靈的7000萬市場，羚銳制藥“被迫”接受聚焦“骨質(zhì)增生”市場，但仍心存疑問，擔心專注于骨質(zhì)增生市場是否過于局限呢？畢竟骨質(zhì)增生一貼靈過去十年間銷量一直無法突破瓶頸，如果市場太小，而又為此舍棄了上述2000萬市場，那結(jié)果不堪設(shè)想。 同時進一步研究發(fā)現(xiàn)，不僅是骨質(zhì)增生一貼靈多年來出現(xiàn)銷量瓶頸，奇正消痛貼、天和骨通貼膏均多年來沒有出現(xiàn)增長，業(yè)內(nèi)公認貼劑（膏藥）市場的競爭格局已經(jīng)形成，貼劑（膏藥）市場的發(fā)展空間不大，這也是為什么羚銳制藥減少廣告投入的原因之一。
帶著這些疑問，研究人員對貼劑（膏藥）市場整體格局進行了研究。結(jié)果表明，表面上貼劑（膏藥）市場形成了以奇正藏藥、桂林天和、羚銳制藥為代表的三家暫時領(lǐng)先，云南白藥膏奮起直追的局面。但是在20多億的貼劑（膏藥）市場，三者銷售金額總和不足整體貼劑（膏藥）市場的30%，如果換成市場份額，因為奇正消痛貼每貼價格達到13元，骨質(zhì)增生一貼靈4元左右每貼，天和骨通近2元每貼，而其他產(chǎn)品大多幾毛一貼，如按銷售數(shù)量計算，“三巨頭”所占的市場份額遠遠低于30%。研究發(fā)現(xiàn)貼劑（膏藥）市場尤其是二三級市場，主要被各地方性衛(wèi)生材料廠生產(chǎn)的低價傷濕膏、麝香壯骨膏和虎骨膏之類的所占據(jù)。同時，市場上還有大量械字號膏藥，如“苗老爹”、“貴州心意”等等。這些膏藥憑借掛金等手段，在局部市場終端進行強力推銷，也占據(jù)了不少市場。
研究人員經(jīng)過綜合分析認為，貼劑（膏藥）市場并非格局已定，而是一個市場的成熟度相對較低，處于發(fā)展狀態(tài)的市場，目前所謂的三足鼎立相當于馬拉松在賽程不足一半的前三名而已，在未來一段時間里將存在著較大的市場空間。
整體貼劑（膏藥）市場存在發(fā)展空間，讓企業(yè)看到了一定的希望，但專注于骨質(zhì)增生市場到底能有多大的市場前景仍需要一個明確的答案。畢竟市場上可以看到，無論是骨質(zhì)增生一貼靈，還是天和骨通、奇正消痛貼以及云南白藥膏宣傳主題均為“痛就貼，包治一切疼痛”，尚未有品牌以病癥細分市場的先例。成美針對這個問題從病理、藥理等方面展開了研究。首先，發(fā)現(xiàn)骨質(zhì)增生是現(xiàn)代人的常見病，如世界衛(wèi)生組織統(tǒng)計資料顯示，骨性關(guān)節(jié)炎（以骨質(zhì)增生為病理特點）在女性患病率中占第四位，在男性中占第八位，60歲以上的人群中25%有骨性關(guān)節(jié)炎癥狀，而且隨著現(xiàn)在人們長時間在電腦前的辦公、游戲，，長時間的駕駛等，頸椎病、腰椎病等骨質(zhì)增生病癥已經(jīng)迅速蔓延，而且呈現(xiàn)越來越年輕化的趨勢，研究人員從以上信息判斷，骨質(zhì)增生用藥市場有較大的市場基礎(chǔ)。
骨質(zhì)增生發(fā)病率高，消費者又傾向于專業(yè)用藥原則，則細分市場可以成立。但現(xiàn)實情況是膏藥是一個歷史悠久的藥品劑型，無論治療何種問題，膏藥都是通過“活血化瘀、消炎止痛”來緩解不適的，市場上沒有一個貼劑（膏藥）企業(yè)通過病癥來細分市場的。從癥狀切入，細分市場，消費者容易接受嗎？
針對這個問題，研究人員啟用專業(yè)市場調(diào)研公司，對全國市場的消費者進行了調(diào)研。從調(diào)研中得知，首先，消費者認為骨質(zhì)增生的發(fā)病是因為長了骨刺，而這與其他風(fēng)濕痛、關(guān)節(jié)痛存在著差別。其次，消費者認為骨質(zhì)增生的癥狀表現(xiàn)與其他病癥是存在差別的：“骨質(zhì)增生的癥狀主要表現(xiàn)為針扎一樣的刺痛，更難以忍受，而風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎主要表現(xiàn)為鈍痛等”。由于骨質(zhì)增生癥狀的疼痛程度高，消費者對緩解疼痛的動機強烈，對膏藥的價格敏感度較低，并且接受較高的價格，相對羚銳通絡(luò)祛痛膏4元/貼左右的高價格而言，切入這個市場正逢其時。因此，消費者不僅接受骨質(zhì)增生專用膏藥，而且愿意用相對高的價格來解決骨質(zhì)增生引起的不適。
綜合以上信息，研究人員認為，對骨質(zhì)增生專用膏藥的細分市場存在，而且發(fā)病率高，消費者價格敏感度低，是貼劑（膏藥）市場最值得占據(jù)的細分市場。過去由于缺乏企業(yè)的推廣與教育，才造成了“骨質(zhì)增生”非處方用藥的細分市場影響力較小。
同時，從競爭角度開看，富有價值的“骨性關(guān)節(jié)炎（骨質(zhì)增生）專用膏藥”并沒有被競爭對手所占據(jù)，而且天和骨通和云南白藥膏的功能主治范圍沒有骨質(zhì)增生，因此無法占據(jù)該定位，奇正消痛貼功能主治雖包含骨質(zhì)增生等，但礙于現(xiàn)有市場構(gòu)成也不大可能聚焦在骨質(zhì)增生，這意味著競爭對手未來也難以占據(jù)。這為羚銳制藥搶占“骨質(zhì)增生專用膏藥”定位贏得了時間。
那么對于富有價值的“骨性關(guān)節(jié)炎（骨質(zhì)增生）專用膏藥”市場，羚銳牌通絡(luò)祛痛膏本身是否有這個實力和優(yōu)勢去占據(jù)這個市場呢？
羚銳通絡(luò)祛痛膏產(chǎn)品是在骨質(zhì)增生一貼靈基礎(chǔ)上研發(fā)的，其功能主治中清楚明白地表明“用于骨性關(guān)節(jié)病瘀血停滯、寒濕阻絡(luò)證，證見：關(guān)節(jié)刺痛或鈍痛”即專門針對骨質(zhì)增生問題，治療骨質(zhì)增生效果有保證，有產(chǎn)品力保證，過去十余年穩(wěn)固的消費群也證明了這點。更為重要的是，看到了骨質(zhì)增生專用膏藥潛力后，經(jīng)過企業(yè)后期積極爭取，在新產(chǎn)品通絡(luò)祛痛膏包裝上保留了原產(chǎn)品名稱“骨質(zhì)增生一貼靈”，在產(chǎn)品包裝上也按規(guī)定標注“通絡(luò)祛痛膏在2000年新藥批準前，系河南省批準的保健藥品，其名稱為骨質(zhì)增生一貼靈”。如此一來，極大方便了骨質(zhì)增生一貼靈老顧客進行有效對接。
經(jīng)過上述研究，成美研究人員認為聚焦于“骨性關(guān)節(jié)炎（骨質(zhì)增生）專用膏藥”是現(xiàn)實的，能夠?qū)⒁毁N靈市場實現(xiàn)安全轉(zhuǎn)移。同時，從長遠來看，如果羚銳制藥能占據(jù)“骨質(zhì)增生專用膏藥”這個有價值的品牌定位，最終將形成自己獨特的核心價值，給消費者一個購買的獨特理由，可以長期建立強勢品牌的目標。2006年1月，成美就上述研究結(jié)果，提交了《羚銳牌通絡(luò)祛痛膏品牌戰(zhàn)略研究報告》。經(jīng)慎重考慮評定，羚銳制藥接受了所有建議，并著手展開定位下的營銷推廣。
新定位，初顯成效
2006年2月，宣傳新定位的廣告片拍攝完畢。在拍攝廣告片之前，成美與羚銳制藥市場部一起，與廣告公司進行了深入的溝通，結(jié)合骨質(zhì)增生膏藥的主流消費群，確立“形象陽光”的俏夕陽舞蹈隊作為羚銳通絡(luò)祛痛膏的形象代言人，在廣告創(chuàng)意上通過在新春晚會受到廣泛好評的皮影戲演繹骨質(zhì)增生癥狀，通過一群“活潑”的老年人在用過羚銳通絡(luò)祛痛膏之后重現(xiàn)活力的畫面，贏得了骨質(zhì)增生患者的共鳴。由于一貼靈原有市場為全國市場，并看到市場前景的羚銳制藥決定立即上央視，借助俏夕陽舞蹈組在春節(jié)聯(lián)歡晚會的熱度，“羚銳牌通絡(luò)祛痛膏，骨質(zhì)增生一貼靈”廣告語傳遍了中國的大江南北。
2008年，羚銳通絡(luò)祛痛膏年銷售量超過1.4億元，增長7千多萬元，并且極大程度地帶動了其他品種膏藥的銷售，羚銳制藥貼劑年銷量則達到4億元，位居國內(nèi)貼劑（膏藥）銷量第一。而09年上半年，羚銳通絡(luò)祛痛膏銷量已過億，企業(yè)預(yù)計全年銷量2億元，而羚銳制藥貼劑全年銷量將穩(wěn)過5億元。由于品牌定位準確，廣告有效地拉動了消費者，羚銳制藥取消了沿襲十余年給經(jīng)銷商賒銷的政策，全部采同現(xiàn)款現(xiàn)貨。這證明羚銳通絡(luò)祛痛膏已經(jīng)進入了
強勢品牌俱樂部，受到了強勢品牌的待遇，極大程度降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在終端上，羚銳制藥改變了過去完全依賴人員強力推銷的做法，裁減了4/5的導(dǎo)購人員，管理成本大幅下降，成功轉(zhuǎn)為品牌拉動銷售。
如果說銷量是一個短期的指標，那么強勢品牌的建立將是一個長期的目標，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。羚銳通絡(luò)祛痛膏比銷量增長更有意義的指標在于，解決了消費者為什么購買羚銳通絡(luò)祛痛膏，給了消費者一個有價值的購買理由。并且搶占了骨質(zhì)增生膏藥的細分市場，形成了獨特的品牌價值。
羚銳通絡(luò)祛痛膏的營銷成功，充分說明，在現(xiàn)代營銷戰(zhàn)爭中，制定和實施成功的品牌戰(zhàn)略才是贏得戰(zhàn)爭的關(guān)鍵，而目前仍讓不少企業(yè)津津樂道的鋪貨率，強力促銷等等“制勝法寶”，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀松平常，乏善可陳——只不過是每個企業(yè)生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌定位戰(zhàn)略才是企業(yè)致勝的“根本大法”。正如特勞特先生所言： ——定位已徹底改變了當今的營銷操作。
篇三：公司戰(zhàn)略計劃書
一、 公司概況
我公司是一家整合創(chuàng)意價值與制造優(yōu)勢，專注于制造高性價比的辦公用品和學(xué)生文具用品的集團公司。公司致力于提供舒適、有趣、環(huán)保、高性價比的文具用品，讓人們享受實用過程并激發(fā)使用者創(chuàng)意。
公司憑借多年累積的強大系統(tǒng)資源，已經(jīng)建立起在書寫工具、修正工具、本冊、PP、包袋、辦公文具等多方面的綜合優(yōu)勢。辰光的系統(tǒng)優(yōu)勢，體現(xiàn)為卓越的.研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢、管理效率優(yōu)勢、營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。
辰光領(lǐng)先的品牌與全球分享，全球資源的高效整合利用，是辰光高速發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是全球知名品牌發(fā)展的必經(jīng)之路。
二、產(chǎn)品介紹
1、書寫工具系列
中性筆芯 中性筆 圓珠筆 活動鉛筆 木頭鉛筆 鋼筆 白板筆 熒光筆 記號筆 油漆筆 毛筆 臺筆 簽字筆 鉛芯
2、修正工具
修正帶 修正液 修正貼
3、橡皮類 4、尺類
套尺 直尺
5、膠類
膠棒
液體膠 白膠
6、畫材類
油畫棒 彩鉛 橡皮泥 水彩筆
7、本冊類
軟抄本 硬抄本 鐵釘本 活頁本 縫線本 線圈本 膠套本
8、包袋類
書包 筆袋
時尚包包 便當袋 筆盒
9、PP類
文件夾 書套 紐扣袋 拉邊袋 抽桿夾 文件袋 文件柜 文件架 檔案夾
資料冊 報告夾 板夾 名片夾 相冊 風(fēng)琴包 快勞夾 強力夾 單片夾 按鈕袋 資料袋 記事板
10、桌面用品
圖釘 工字釘 大頭針 回形針 訂書釘 訂書機 起釘器
訂書釘，訂書器 打孔機 圓規(guī) 雙面膠 鐵夾 長尾夾 裁紙刀 美工刀 剪刀
筆筒/筆座 膠帶 書立
11、電子類
迷你臺燈 耳機 耳麥 計算器
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