以顧客為導向的企業(yè)文化
企業(yè)文化的建設內容，應該重點建設以顧客為導向的公司企業(yè)文化。下面是小編為你整理的建設以顧客為導向的企業(yè)文化，希望對你有幫助。
建設以顧客為導向的企業(yè)文化
縱觀國內外知名企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都選擇了一種以服務為核心的企業(yè)文化戰(zhàn)略。只有重視顧客利益，為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)才會有旺盛的生命力。通常來說，一個服務型企業(yè)都會選擇一種顧客導向的企業(yè)文化，因為濃重和完善的文化可以激發(fā)員工對優(yōu)質服務和顧客導向的追求。這里說建立服務核心的文化，并非排斥其他規(guī)范和管理內容的重要性，而是在戰(zhàn)略層次上的考慮。企業(yè)的服務價值鏈是這樣的：
服務理念 服務行為 服務質量 吸引顧客 重復消費 企業(yè)利潤
實施服務戰(zhàn)略首先要建立一種文化，這是一個長期的變革過程，需要制定廣泛和長期的活動方案。這種文化的形成需要以下四個條件：
1. 戰(zhàn)略高度
必須將服務上升到一種戰(zhàn)略的高度，并將服務理念納入到公司的使命和價值體系。那么從企業(yè)資源、人事管理、業(yè)績考核等方面都要立足于這個戰(zhàn)略要求。
2. 組織保證
要獲得永久的優(yōu)質服務質量保證，需要從組織設計上配合服務的創(chuàng)造和生產。服務導向的企業(yè)要求各職能部門保證快速高效的配合、流程簡明、結構精干。
3. 管理服務化
管理服務化要求各層次的管理者和領導將自己的管理職能定位成一種“服務職能”而非“管理職能”。給員工以持續(xù)長久的支持和指導。這種管理思想，是以一種強有力和清晰的方式建立目標和原則，并把經營性職權下放給下屬。它要求一種開放的、業(yè)務指導式的、和參與式的領導方式——這就是領袖和教練式的領導。
4. 強化培訓和教育
為了達到優(yōu)質的服務所要求的知識和態(tài)度，對員工必須進行培訓。事實上，每個公司的培訓工作都應以企業(yè)文化核心內容。一般而言，服務培訓包含以下內容：
1) 服務文化
2) 服務組織結構、組織職能、服務運作
3) 業(yè)務知識和工作特殊技能
4) 綜合服務技能
建立以顧客為導向的企業(yè)文化
2003年，華潤開始從集團層面做客戶滿意度調查，目的就是推動利潤中心建立以客戶為導向的管理文化，進而逐步形成一個以客戶為導向的管理體系，這是關系到華潤未來十年、二十年長遠發(fā)展的戰(zhàn)略問題，也是建立企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭能力和創(chuàng)造企業(yè)長遠價值的重要理念和業(yè)務思維。
我們要建立起以客戶為中心的核心價值觀，首先要端正的是態(tài)度問題，要真正傾聽客戶的聲音�？蛻魸M意度是一把手工作，要通過一把手的身體力行加以推動。利潤中心要更深入地參與到指標選取、問卷設計、抽樣調查、反饋等環(huán)節(jié)中來，熟練運用和掌握這一管理工具，使客戶滿意度工作真正轉變?yōu)槔麧欀行牡慕M織行為和管理行為。
對客戶滿意度調查結果我們一定要系統(tǒng)地看待，心態(tài)要開闊，要形成正向思維。調查結果可能存在誤差，可以挑戰(zhàn)顧問公司的方法論，但是不能挑戰(zhàn)對客戶滿意度調查工作的態(tài)度。對于客戶滿意度的調查結果不要太斤斤計較，更重要的是要搞清楚各項指標和維度的含義以及結果背后的原因。這是我們了解客戶需求的重要途徑，也是改進工作的出發(fā)點。
我們要善于捕捉調查結果中反映的顧客的信息，將客戶期望轉變?yōu)樽约旱墓芾硭枷�，并迅速形成行動語言。針對客戶不滿意的問題改進工作，利潤中心從經理人到基層員工要深入?yún)⑴c，反復討論、形成共識，落實在行動計劃里，并在預算中反映出來，在下一年度的調查中進行檢驗。今后客戶滿意度調查工作還要繼續(xù)下去，要通過這種持續(xù)、閉環(huán)的管理流程，使我們每一天的工作都能和客戶之間形成互動的關系，使我們客戶導向的企業(yè)文化生根發(fā)芽。
從長遠看，各公司要逐步建立起自己的客戶關系管理團隊，推動客戶關系管理體系的建立，使它和我們的組織、文化和戰(zhàn)略掛起鉤來。我們都是從一線出來的，打拼的經驗比較多，系統(tǒng)的知識更要加強。要強化對客戶關系管理體系、概念和方法的培訓，逐步推進跟蹤、反饋客戶需求的管理體系和管理系統(tǒng)平臺建設，把顧客的期望和需求轉變?yōu)楫a品和服務標準及響應流程，并通過流程和系統(tǒng)固化下來。在區(qū)分客戶類別、價值的基礎上，進行分級服務和滿意度管理，把有限資源配置給最有價值的客戶，使客戶滿意度評價和改進工作與企業(yè)績效更精確地聯(lián)系起來，把客戶導向的`管理文化貫徹到底。
我們推動客戶導向的企業(yè)文化的最終目的，是建立起一個以客戶為核心的管理流程，讓我們組織里的每一個人都流著一種血液，一種敏銳的、客戶導向的血液，一定要把顧客兩個字，讓每一個華潤人都記在心里，印在腦海里，使之真正成為華潤企業(yè)的核心價值觀。
塑造顧客至上的企業(yè)文化
根據(jù)《世界經理人》雜志的調查，中國經理人最關注的問題中，"建立企業(yè)文化"名列前茅，與"令顧客滿意"并駕齊驅。
把這兩點相結合，我們就看到了世界上多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的努力方向---建立以顧客為中心的企業(yè)文化。
這些企業(yè)為什么如此重視企業(yè)文化呢?因為它們深知，盡管企業(yè)文化以前只是一種錦上添花的點綴，現(xiàn)在卻成為企業(yè)成功不可或缺的關鍵性因素。InMomentum公司的調查發(fā)現(xiàn)，擁有明確企業(yè)文化的企業(yè)，發(fā)展速度要十倍于那些企業(yè)文化不明確的企業(yè)。這些所謂"高企業(yè)文化"的企業(yè)的平均凈銷售增長率高達141%，而那些"低企業(yè)文化"的企業(yè)只有9%。
企業(yè)文化發(fā)達的企業(yè)擁有一套行之有效的方法，與客戶建立了密切的聯(lián)系。Adobe系統(tǒng)公司就是一個典型的例證。公司總裁兼CEO沃諾克(John Warnock)每天都會上網(wǎng)訪問顧客聊天室，然后再去Adobe公司的創(chuàng)意與產品研發(fā)中心。企業(yè)的員工會在這里公布研發(fā)產品的創(chuàng)意與建議。
InMomentum公司CEO兼總裁沃爾德拉(Lynne Waldera)在接受eWEEK雜志采訪時說："他直接把客戶的意見和反饋與本企業(yè)的產品研發(fā)程序結合了起來。"這種由企業(yè)高層直接推動的"交流式文化"保證了這個電腦軟件制造企業(yè)的成功，其銷售額僅去年一年就增長了25%。
如何建立一個顧客至上的企業(yè)文化?更重要的是，如何對企業(yè)原有的文化進行改造，變成以服務顧客為最高宗旨?下列這些優(yōu)秀經驗可以幫助企業(yè)做到這一點。
如果顧客不滿意，
就改變企業(yè)文化
比如，Acxiom的領導人意識到本公司的企業(yè)文化已經不適應21世紀的要求，于是他們果斷行動，積極培育新的企業(yè)文化。
只有對企業(yè)文化進行根本性的變革，才能夠保證公司的成長壯大。Acxiom公司是數(shù)據(jù)挖掘行業(yè)的一支新軍，其業(yè)務是為客戶企業(yè)收集電話號碼、地址與人口數(shù)據(jù)等信息，對數(shù)據(jù)進行分析，使客戶在服務現(xiàn)有顧客的同時挖掘潛在的新客源。Acxiom公司若想在嚴酷的競爭中取得領先，就必須迅速反應，把握隨時出現(xiàn)的商機。更為重要的是，企業(yè)還必須靈活應變，善于滿足不同客戶的特殊需求。
但是，如果一個公司必須由CEO親自參與制定所有決策，就很難靈活地滿足所有客戶的需要。Acxiom的情況就是如此。
決策的制定過程漫長而繁瑣，因此所有人參與的積極性都很低。客戶滿意度、合作滿意度與程序效率也因此大受影響。公司首席執(zhí)行官摩根(Charles Morgan)對屬下的經理人員表示，除非企業(yè)找到一種新的運營方式，否則永遠無法獲得充分的發(fā)展。
結果，一種權利下放、注重實效的企業(yè)文化代替了原來的逐級命令式的傳統(tǒng)，各部門的經理人員有權直接對客戶的要求做出靈活機動的決策。
Acxiom的發(fā)言人表示："我們對企業(yè)結構進行了大刀闊斧的改革，建立了扁平化和團隊式的結構。"原有的職務頭銜徹底廢除了，代之以一套以經驗水平為標準的員工分級系統(tǒng)。
一位經理人員說："過去總是本部門職位最高的雇員說了算，現(xiàn)在每個面對客戶的人員都有權決策了。"企業(yè)還鼓勵員工進行自我管理，自主選擇最優(yōu)的工作方式，經理人員也學會了只關注部門的工作目標與成果，而不是斤斤計較于過程。
以"先鋒文化"
取代"緊跟文化"
兩種企業(yè)文化的區(qū)別何在?所謂緊跟文化著眼于競爭對手。反之，先鋒文化并不被對手的行動所左右，而是努力探索自己的道路。先鋒型的企業(yè)文化通常更可能是以客戶為中心的，主要是因為這種文化更重視根據(jù)客戶的要求對產品與服務進行創(chuàng)新，而不是與競爭對手正面爭奪顧客。
例如，亞馬遜網(wǎng)站(amazon.com)就以其先鋒的企業(yè)文化而聞名。這個零售網(wǎng)站并不關注與對手的競爭。CEO貝佐斯(Jeff Bezos)認為，先鋒文化更關注顧客。他說，要建立這種企業(yè)文化，關鍵在于找到適合的人員，并知道哪些人員不適合本企業(yè)。那些希望穩(wěn)定的工作環(huán)境的人員是不會喜歡在這種企業(yè)文化之下工作的。貝佐斯說，這種人員離開亞馬遜的頗不在少數(shù)。
對員工灌輸
"終身顧客"的概念
在你的一生中，你和他人的交往能夠持續(xù)多久呢?你和你的員工每次面對客戶的時候，都應當問問自己這個問題。
《終身顧客》(Customers for Life)一書的作者休厄爾(Carl Sewell)說："沒有人會愿意只與短期客戶打交道，而都希望雙方能夠永遠合作下去。"
要加強這一概念，就要訓練員工不能把客戶看作一次性購買的對象，而是應當把他視為終身顧客。計算一下一位終身顧客給你帶來的交易額，同時記住，他也是可以把錢花在你的競爭對手那里的。
另外，還需要心中有數(shù)：你必須知道哪些客戶是你的終身顧客，并且給予他們相應的待遇。在善待所有顧客的同時，還必須對這些客戶給予格外的關照。他們應當永遠享受及時而且完美的優(yōu)先服務。
成為一個創(chuàng)意不斷的企業(yè)
大眾汽車(Volkswagen)總裁畢睿德(Bernd Pischetsrieder)非常喜歡召開"雪茄晚會"。在這種聚會上，他會與經理人員圍坐在一起，品著雪茄暢談各種新的創(chuàng)意。很顯然，這樣的聚會有助于聯(lián)絡感情，但關鍵的是這種活動的戰(zhàn)略意義。大眾公司深知，僅僅憑借節(jié)約與效率，自己仍然無法與豐田、福特或通用這樣的汽車業(yè)巨人相抗衡。它必須依靠獨到的創(chuàng)意生產出一流的產品。
畢睿德心目中的"大眾企業(yè)文化"的基礎是以顧客為中心的創(chuàng)造力。而建立這一企業(yè)文化的最大障礙居然是市場調研。現(xiàn)在普遍認為，市場調查可以幫助企業(yè)更加貼近顧客，但是大眾汽車的總裁卻對此持有疑義。
在去年8月接受《汽車》雜志(Car)的采訪時，他說："我們這個行業(yè)中最困難的就是市場部門。這類部門的負責人對顧客過去和現(xiàn)在的喜好了如指掌，卻無從知道顧客今后五年間的品味。你沒辦法通過客戶調查了解人們的喜好，而只能了解他們不喜歡什么。他們現(xiàn)在不喜歡的東西，將來大致也不會喜歡。但是他們的喜好卻是在不斷變化的。如果你向顧客詢問他們今后五或十年的口味，他們是絕不可能答對的�？墒牵绻覀兊墓こ處熅_把握現(xiàn)狀和將來不會出現(xiàn)的趨勢，又由顧客告訴我們他們對現(xiàn)有產品的不滿之處，我們就可能結合這些信息進行創(chuàng)新。"
現(xiàn)在，靜下心來想一想：在你的企業(yè)文化中，是否通過顧客調查了解他們的喜好?如果單純的客戶調查無能為力，你是否會選擇建立一種超越傳統(tǒng)、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化呢?
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