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管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案（通用5篇）
無論是身處學(xué)校還是步入社會(huì)，我們經(jīng)常接觸到練習(xí)題，做習(xí)題有助于提高我們分析問題和解決問題的能力。你知道什么樣的習(xí)題才是規(guī)范的嗎？下面是小編為大家整理的管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案，希望對大家有所幫助。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 1
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
問題：
(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的`考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。
(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?
我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度;
b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異;
c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效;
d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 2
在20世紀(jì)80年代，艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室�？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的'第三個(gè)問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品�？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本�！�
艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。
問題：
(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場;明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?
權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率;處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。
(3)克萊斯勒在今天該怎么做?
在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)�！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 3
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重;二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。
向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁帯Ｆ浯�，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的'社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。
問題：
(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?
向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。
(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里?
能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì);b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價(jià)值;c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 4
倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。
公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。
經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。
問題：
(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因?
責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé);職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。
(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性?
要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的.人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。
(3)請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。
主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來;b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作;c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。
管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案 5
1、甲公司因轉(zhuǎn)產(chǎn)致使一臺價(jià)值1000 萬元的精密機(jī)床閑置。該公司董事長王某與乙公司簽訂了一份機(jī)床轉(zhuǎn)讓合同。合同規(guī)定，精密機(jī)床作價(jià)950 萬元，甲公司10 月 31 日前交貨，乙公司在交貨后 10 日內(nèi)付清貨款。在交貨日前，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司經(jīng)營狀況惡化，通知乙公司終止交貨，并要求乙公司提供擔(dān)保，乙公司予以拒絕。又過了一個(gè)月，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司的經(jīng)營狀況進(jìn)一步惡化，于是提出解除合同。乙公司遂向法院起拆。法院查明：
（1）甲公司股東會(huì)議決議規(guī)定，精密機(jī)床的處置應(yīng)經(jīng)股東會(huì)特別決議；
�。�2）甲公司的機(jī)床原由丙公司保管，保管期限至10 月31 日，保管費(fèi)是50 萬元。11 月5 日，甲公司將機(jī)床提走，并約定10日內(nèi)付保管費(fèi)，如 10 日內(nèi)不付保管費(fèi)，丙公司可以對該機(jī)床行使留置權(quán)�，F(xiàn)丙公司要求對該機(jī)床行使留置權(quán)，依據(jù)合同法和擔(dān)保法，回答下列問題：
�。�1）甲乙兩公司轉(zhuǎn)讓機(jī)床的合同是否有效？為什么？
�。�2）甲公司終止履行的理由能否成立？為什么？
（3）甲公司能否解除合同？為什么？
�。�4）丙公司能否行使留置權(quán)？為什么？
答：（1）甲乙公司之間轉(zhuǎn)讓機(jī)床的合同有效，符合合同法的規(guī)定，董事長是甲公司法定代表人，有權(quán)簽訂轉(zhuǎn)讓合同。
�。�2）甲公司終止履行的理由成立，是合同法上不安抗辯權(quán)的行使。
�。�3）甲公司不能單方解除合同，只能以協(xié)議解除。
（4）丙公司不可行使留置權(quán)，因?yàn)榧坠旧形丛?0 日內(nèi)不履行付款義務(wù)。
2、1983 年4 月，某自行車總廠委托一家印刷廠設(shè)計(jì)了金鳳牌商標(biāo)。其文字、圖形完全仿制上海自行車公司的鳳凰牌商標(biāo)；同時(shí)金鳳牌又是牡丹江自行車總廠已經(jīng)注冊的商標(biāo)。該自行車總廠推出的這一商標(biāo)，致使許多消費(fèi)者發(fā)生誤認(rèn)和誤購。直至1983 年7 月2 日，該自行車總廠還在報(bào)刊上刊登廣告，以此金鳳牌商標(biāo)冒充已經(jīng)注冊的商標(biāo)。到1983 年8 月止，該自行車總廠總共組裝了這種“金鳳”牌自行車共計(jì)225000 輛，并銷售了其中205000 輛，行銷湖南、黑龍江等23 個(gè)省、市。該產(chǎn)品質(zhì)量低劣，嚴(yán)重?fù)p害了注冊商標(biāo)鳳凰牌、金鳳牌自行車的商標(biāo)信譽(yù)和廣大消費(fèi)者的利益，造成了很壞的社會(huì)影響。為此，上海自行車公司和牡丹江自行車總廠對該自行車總廠提出了指控。
請問：應(yīng)怎樣處理？
答：某自行車總廠的行為已構(gòu)成侵犯他人注冊商標(biāo)專用權(quán)的行為。
我國商標(biāo)法規(guī)定：未經(jīng)注冊商標(biāo)所有人的許可，在同種或類似商品上使用與其注冊商標(biāo)相同或近似的商標(biāo)的是商標(biāo)侵權(quán)行為。
本案中，某自行車總廠未經(jīng)上海自行車總廠和牡丹江自行車總廠的許可，擅自在其生產(chǎn)的.自行車上使用“鳳凰”，“金鳳”商標(biāo)，違反了商標(biāo)法的規(guī)定，構(gòu)成侵權(quán)，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事責(zé)任。
3、1997 年，A、B 兩公司與張某個(gè)人，經(jīng)協(xié)商決定共同投資創(chuàng)辦一開發(fā)某種體育產(chǎn)品的公司。公司注冊資本為人民幣100 萬元，其中，A、B 兩公司各出資人民幣25 萬元；張某以其個(gè)人所有非專利技術(shù)作價(jià)出資人民幣50 萬元，三方對公司債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。公司設(shè)股東會(huì)、董事會(huì)和二名監(jiān)事，以董事會(huì)為公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。協(xié)議還規(guī)定公司經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后向社會(huì)公開發(fā)行股票。張某受托于1997 年 8 月向當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)主管部門辦理報(bào)批手續(xù)，結(jié)果未被批準(zhǔn)成立公司。
請問：為什么？
答：1、根據(jù)公司法的有關(guān)規(guī)定，主管部門不批準(zhǔn)是正確的，本案中有以下幾方面不符合公司法之規(guī)定：
�、僖苑菍＠夹g(shù)作價(jià)出資的金額不得超過有限責(zé)任公司注冊資本的百分之二十，本案張某已占有百分之五十；
�、谟邢挢�(zé)任公司的股東以其出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任，而非無限責(zé)任；其權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)是股江會(huì)，而非董事會(huì)；有限責(zé)任公司不能向社會(huì)公開發(fā)行股票。（注：因參與組建公司的股東會(huì)不足5人，按有限責(zé)任公司考慮）
4、為迎六·一兒童節(jié)，甲商場向乙服裝廠訂購一批童裝。合同中規(guī)定：乙服裝廠應(yīng)于5月20日以前交貨。合同簽訂后，乙服裝廠未能按期履行其交貨義務(wù)。并且一直延至6月20日才將貨發(fā)來。甲商場收下了這批童裝進(jìn)行銷售，但上市銷售情況不好。于是甲商場以乙廠逾期交貨為由拒付貨款并要求退貨。雙方為此引起糾紛。
問：此案應(yīng)如何處理？
答：甲、乙雙方簽訂的購銷童裝的合同為有效的經(jīng)濟(jì)合同。合同成立后，雙方均應(yīng)按照合同的規(guī)定履行自己的義務(wù)。但是，在本案中：乙廠未能按照合同的日期向甲商場交貨，屬違約行為，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)逾期交貨的違約責(zé)任，向甲商場支付規(guī)定的逾期交貨違約金；甲高場在乙廠發(fā)來貨后，收下了這批童裝并將共上市銷售，在此情況下，應(yīng)視為甲商場同意收貨。因此，甲高場不能以乙廠逾期交貨為由要求退貨，而應(yīng)按照合同的規(guī)定向乙廠支付貨款，如不按約向乙方支付貨款，還應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的韋約責(zé)任。
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