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企業(yè)危機管理戰(zhàn)略步驟
企業(yè)的危機管理是一個綜合性、多極化的復雜問題。當企業(yè)面臨各種危機時，不同的危機管理指導原則將會給企業(yè)帶來截然不同的后果。因此，明確并遵循危機管理的指導原則，是企業(yè)正確進行危機管理的必要前提和基礎。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
企業(yè)危機管理戰(zhàn)略步驟
1、制度化原則
危機發(fā)生的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發(fā)事件往往在很短時間內(nèi)對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。因此，企業(yè)內(nèi)部應該有制度化、系統(tǒng)化的有關(guān)危機管理和災難恢復方面的業(yè)務流程和組織機構(gòu)。這些流程在業(yè)務正常時不起作用，但是危機發(fā)生時會及時啟動并有效運轉(zhuǎn)，對危機的處理發(fā)揮重要作用。國際上一些大公司在危機發(fā)生時往往能夠應付自如，其關(guān)鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發(fā)生危機時可以快速啟動相應機制，全面而井然有序地開展工作。因此，企業(yè)應建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓制度，逐步提高危機管理的快速反應能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時的沉著應對就是一個典型的危機處理成功范例。相反，阜陽奶粉事件發(fā)生后，危機處理的被動和處理缺乏技巧性，反映出一些企業(yè)沒有明確的危機反應和決策機制，導致機構(gòu)混亂忙碌，效率低下。
2、誠信形象原則
企業(yè)的誠信形象，是企業(yè)的生命線。危機的發(fā)生必然會給企業(yè)誠信形象帶來損失，甚至危及企業(yè)的生存。矯正形象、塑造形象是企業(yè)危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，企業(yè)要努力減少對企業(yè)誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會公眾是由于使用了本企業(yè)的產(chǎn)品而受到了傷害，企業(yè)就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質(zhì)補償。對于那些確實存在問題的產(chǎn)品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業(yè)的產(chǎn)品或服務，以盡力挽回影響，贏得消費者的信任和忠誠，維護企業(yè)的誠信形象�！疤┲Z”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領(lǐng)市場創(chuàng)造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業(yè)。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業(yè)的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。
3、信息應用原則
隨著信息技術(shù)日益廣泛地被應用于政府和企業(yè)管理，良好的管理信息系統(tǒng)對企業(yè)危機管理的作用也日益明顯。信息社會中，企業(yè)只有持續(xù)獲得準確、及時、新鮮的信息資料，才能保證自己的生存和發(fā)展。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監(jiān)測系統(tǒng)，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。在危機處理時，信息系統(tǒng)有助于有效診斷危機原因、及時匯總和傳達相關(guān)信息，并有助于企業(yè)各部門統(tǒng)一口徑，協(xié)調(diào)作業(yè)，及時采取補救的措施。2003年8月的“進口假紅�！蔽C中，紅牛維他命飲料公司及時查找信息來源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國內(nèi)刊登該新聞的一些主要網(wǎng)站取得聯(lián)系，向其說明事情真相。同時，紅牛通知全國30多個分公司和辦事處，要求它們向當?shù)氐慕?jīng)銷商逐一說明事情真相，并堅定經(jīng)銷商對紅牛的信心和信任。及時、準確的信息應用使“假紅牛”的負面影響控制在一定范圍之內(nèi)，把危機對于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
4、未雨綢繆原則
防患于未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點應放在危機發(fā)生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規(guī)范、全面的危機管理預警系統(tǒng)是必要的�，F(xiàn)實中，危機的發(fā)生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。危機的前兆主要表現(xiàn)在產(chǎn)品、服務等存在缺陷、企業(yè)高層管理人員大量流失、企業(yè)負債過高長期依賴銀行貸款、企業(yè)銷售額連續(xù)下降和企業(yè)連續(xù)多年虧損等等。因此，企業(yè)要從危機征兆中透視企業(yè)存在的危機，企業(yè)越早認識到存在的威脅，越早采取適當?shù)男袆樱娇赡芸刂谱∥C的發(fā)展。1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質(zhì)量危機的隱患，創(chuàng)造出了“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。
5、企業(yè)領(lǐng)導重視與參與原則
企業(yè)高層的直接參與和領(lǐng)導是有效解決危機的重要措施。危機處理工作對內(nèi)涉及到從后勤、生產(chǎn)、營銷到財務、法律、人事等各個部門，對外不僅需要與政府與媒體打交道，還要與消費者、客戶、供應商、渠道商、股東、債權(quán)銀行、工會等方方面面進行溝通。如果沒有企業(yè)高層領(lǐng)導的統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，很難想象這么多部門能做到口徑一致、步調(diào)一致、協(xié)作支持并快速行動。由于中國企業(yè)更多趨向于人治，企業(yè)高層的不重視往往直接導致整個企業(yè)對危機麻木不仁、反應遲緩。這一點在中國表現(xiàn)得尤為突出。因此，企業(yè)應組建企業(yè)危機管理領(lǐng)導小組，擔任危機領(lǐng)導小組組長的一般應該是企業(yè)一把手，或者是具備足夠決策權(quán)的高層領(lǐng)導。在“非典”危機中，我國最高領(lǐng)導人的高度重視和參與對克服“非典”起到了重要的作用。
6、快速反應原則
危機的解決，速度是關(guān)鍵。危機降臨時，當事人應當冷靜下來，采取有效的措施，隔離危機，要在第一時間查出原因，找準危機的根源，以便迅速、快捷地消除公眾的疑慮。同時，企業(yè)必須以最快的速度啟動危機應變計劃并立刻制定相應的對策。如果是內(nèi)因就要下狠心處置相應的責任人，給輿論和受害者一個合理的交代;如果是外因要及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，重新考慮企業(yè)發(fā)展方向;在危機發(fā)生后要時刻同新聞媒體保持密切的聯(lián)系，借助公證、權(quán)威性的機構(gòu)來幫助解決危機，承擔起給予公眾的精神和物質(zhì)的補償責任，做好恢復企業(yè)的事后管理，從而迅速有效的解決企業(yè)危機。在2003年的“進口假紅�！蔽C中，紅牛公司臨陣不慌，出手“快、準、狠”，將危機的負面影響減少到最小，從容地應對了這場關(guān)系品牌和產(chǎn)品的信任危機，體現(xiàn)出紅牛危機管理的水平。
7、創(chuàng)新性原則
知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新已日益成為企業(yè)發(fā)展的核心因素。危機處理既要充分借鑒成功的處理經(jīng)驗，也要根據(jù)危機的實際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進行大膽創(chuàng)新。企業(yè)危機意外性、破壞性、緊迫性的特點，更需要企業(yè)采取超常規(guī)的創(chuàng)新手段處理危機。在遇到“非典”這種突發(fā)危機時，青島啤酒公司通過“兩個創(chuàng)新”牢牢地抓住了商機。一是渠道的創(chuàng)新。青啤在許多城市通過與供水系統(tǒng)聯(lián)合，利用他們的配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)了“非接觸”式的送貨上門。第二是銷售終端的創(chuàng)新。青啤改變以城市的酒店為重點的銷售終端，把力量集中在小區(qū)、社區(qū)和農(nóng)村市場，有計劃、有步驟地進一步開發(fā)家庭消費市場這個終端。
8、溝通原則
溝通是危機管理的中心內(nèi)容。與企業(yè)員工、媒體、相關(guān)企業(yè)組織、股東、消費者、產(chǎn)品銷售商、政府部門等利益相關(guān)者的溝通是企業(yè)不可或缺的工作。溝通對危機帶來的負面影響有最好的化解作用。企業(yè)必須樹立強烈的溝通意識，及時將事件發(fā)生的真相、處理進展傳達給公眾，以正視聽，杜絕謠言、流言，穩(wěn)定公眾情緒，爭取社會輿論的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事發(fā)的第二天召開中美史克全體員工大會，向員工通報了事情的來龍去脈，宣布公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結(jié)，避免了將外部危機轉(zhuǎn)化為內(nèi)部危機。相反，三星集團公司主席李健熙是一個強勢的領(lǐng)導者。在1997年決定進入汽車產(chǎn)業(yè)的時候，李健熙認為憑借三星當時的實力，做汽車沒有問題。實際上，汽車工業(yè)早已經(jīng)是生產(chǎn)大量過剩、生產(chǎn)能力超過需求的40%，世界級品牌正在為瓜分市場而激烈競爭。由于企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導層缺乏溝通，部門經(jīng)理不敢提出反對意見。結(jié)果是，三星汽車剛剛投產(chǎn)一年就關(guān)門大吉。李健熙不得不從自己的腰包里掏出20億美元來安撫他的債主們。
總之，企業(yè)的危機管理是企業(yè)保持長盛不衰的前提。在危機管理中，企業(yè)必須遵循制度化原則、企業(yè)領(lǐng)導重視與參與原則、信息應用原則、預防原則、誠信形象原則、快速反應原則、創(chuàng)新性原則和溝通原則。
企業(yè)危機管理介紹
企業(yè)管理危機主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，其主要內(nèi)容有：
第一，企業(yè)戰(zhàn)略危機，即對整體經(jīng)濟形勢發(fā)展不能很好地做出判斷，或?qū)ζ髽I(yè)未來發(fā)展認識不清而不能制定出行之有效的企業(yè)戰(zhàn)略，影響企業(yè)長遠發(fā)展；
第二，企業(yè)文化危機，即以往的企業(yè)文化已不再適用于當代社會經(jīng)濟發(fā)展的要求而引起企業(yè)內(nèi)部人事管理的危機；
另外，企業(yè)管理制度不健全造成組織管理混亂，或內(nèi)部人員技術(shù)流程不規(guī)范等都會引起公共關(guān)系危機。企業(yè)管理的有效與否直接影響到企業(yè)能否保持充分的競爭力并具有獨特的企業(yè)文化內(nèi)涵。有效的企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素，是企業(yè)生．命力的血液，因此管理危機的預防和處理尤為重要，應該給予足夠的重視。
一般特征
每起因管理不良造成的企業(yè)危機都有其各自的特點，彼此各不相同。同時，每個管理不良的案例都存在著某種共同的東西。具體來講，企業(yè)管理危機主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
�、俟芾碚擢殧鄬Ｐ�；
②管理者因循守舊、反對變革；
�、劢�(jīng)營過于多樣化；
�、芷髽I(yè)缺少完整的系統(tǒng)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；
�、菘刂撇涣�，其中主要是成本失控；
⑥缺乏企業(yè)管理的權(quán)威；
�、吖芾韺哟畏倍嗲一靵y；
�、喙芾砉ぷ魅狈兡芰�；
⑨缺乏“顧客就是上帝”的經(jīng)營觀念；
�、鈾�(quán)力過于分散；產(chǎn)品陳舊、過時，不能適銷對路。
具體表現(xiàn)
(1)企業(yè)的領(lǐng)導班子的知識和年齡結(jié)構(gòu)雖然發(fā)生明顯變化，但真正懂管理、會經(jīng)營的企業(yè)家隊伍還沒有形成。特別是缺乏企業(yè)家所具備的勇于競爭的創(chuàng)新精神。
(2)在管理觀念、方式和理論上都還處在引進的水平上。而社會制度和東西方文化的差異削弱了西方管理理論、方式和方法的通用性，難免食洋不化。于是，洋的難用，土的不用，管理上出現(xiàn)了一個斷代時期；實踐上則呈現(xiàn)出混亂無序的現(xiàn)象。
(3)有些企業(yè)黨政關(guān)系不協(xié)調(diào)，領(lǐng)導班子中存在內(nèi)耗。較好的貌合心不合，不好的就干脆公開對立。這種狀況造成了企業(yè)“廠長不敢負責，書記不好負責，只好集體負責，實際無人負責”的局面。
(4)有些企業(yè)仍徘徊于傳統(tǒng)管理的老路上，見物不見人，即使見人，也只是把人看成是經(jīng)濟人，用獎罰來代替一切。似乎一獎皆成，一罰百了。其實獎罰的效益正在遞減。
(5)企業(yè)領(lǐng)導人的主要精力不是放在改善和加強企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理方面，而是放在與上級討價還價，爭取對本企業(yè)優(yōu)惠政策以及應付社會各方面的關(guān)系上。
(6)企業(yè)管理的基礎工作薄弱，原材料消耗定額和勞動定額執(zhí)行不嚴。這是造成勞動生產(chǎn)率低和物耗高、成本上升的一個重要原因。
(7)缺乏財務信息或控制不靈活。所有企業(yè)都是以賺取利潤為動力的。而要獲取利潤就必須要銷售出足夠的產(chǎn)品來補償生產(chǎn)的成本和費用。在企業(yè)管理中，最大的失策是未能對成本與利潤進行正確分析，即使規(guī)模很小的公司也應該計算成本與收入。要實行良好的財務管理，這是必不可少的。
(8)未按照財務信息進行管理。收集財務信息并非難事。電腦在辦公室的應用使得記賬和匯總數(shù)據(jù)的工作變得方便而快捷，但獲得財務信息并非就等于能按照信息反映的內(nèi)容去決策，甚至也不見得就能正確理解財務信息。因為財務部門只能保證信息準確，至于正確理解與貫徹實行則要靠各有關(guān)部門的共同努力。
(9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是開放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑選出一個領(lǐng)導班子，并放權(quán)給他人的人。除非是職員缺乏專業(yè)技能與全局意識，否則獨裁、專制的管理不大可能經(jīng)營好一家公司。在管理不均衡時，管理部門會淪落為當權(quán)者的傀儡，無法發(fā)揮出集體作用。
預警指標
(1)戰(zhàn)略管理層面危機預警指標
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展，在正確分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀與變化趨勢的基礎上，依據(jù)企業(yè)的使命和經(jīng)營目標，對企業(yè)在較長時期內(nèi)全局的發(fā)展作出綱要性、方向性的決策。企業(yè)戰(zhàn)略目標引導著企業(yè)前進的方向，同時也是企業(yè)制訂經(jīng)營計劃和進行具體管理操作的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括三個階段：戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略評價。在其中任一階段都存在可能導致企業(yè)危機發(fā)生的誘因，稍有不慎就會演變成真正的企業(yè)危機。在戰(zhàn)略層面上，通常可以選擇的預警指標有：戰(zhàn)略制定科學性，戰(zhàn)略認知度，戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配度，戰(zhàn)略與資源的匹配度，戰(zhàn)略柔性，評價科學性等。
(2)運營層面的危機預警評價指標
在運營管理層面上，可以運用平衡計分卡的框架來設計預警指標，該框架從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長4個方面來對企業(yè)進行評價。之所以選用平衡計分卡作為預警評價指標，是因為平衡計分卡有著更為廣泛的視野，更能全面地符合企業(yè)日常運營的真實狀況。
第一，平衡計分卡財務視角可以選擇的預警指標有：應收賬款周轉(zhuǎn)率、速動比率、企業(yè)信用評級、資產(chǎn)負債率、不良資產(chǎn)比率、利潤率、關(guān)聯(lián)企業(yè)依賴性等指標。
第二，平衡計分卡的顧客視角有定價合理性、客戶滿意度、新顧客獲得率、品牌美譽度等指標。
第三，學習與成長視角有高層穩(wěn)定性、領(lǐng)導能力、員工滿意度、團隊精神、員工素質(zhì)、教育訓練等指標。
(3)公司治理層面的危機預警評價指標
公司治理是建立在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的基礎之上的、公司各個參與者包括股東會、董事會、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)者之間的權(quán)力分配和制衡機制、激勵約束機制及市場機制的一種制度安排。公司治理包括兩個部分：一個是治理結(jié)構(gòu)，另一個是治理機制。公司治理層面各個機構(gòu)會導致企業(yè)產(chǎn)生危機的誘因如下。在股東大會方面：股東大會失靈；股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理；小股東的影響力不足；小股東責任心不夠；大股東的監(jiān)督力度不足。在董事會方面；董事會缺乏獨立性；董事會成員的來源單一；董事會成員沒有投入足夠的時間來履行責任；董事會成員不能及時、準確地獲取相關(guān)信息；董事會的規(guī)模不合理；董事會主席的品質(zhì)不高。在監(jiān)事會方面：監(jiān)事會成員的水平有限；監(jiān)事會的功能非常有限；監(jiān)事會不受重視；監(jiān)事會監(jiān)督乏力。
在經(jīng)理層方面：高級管理人員資源匱乏；高級管理人員任用選擇不規(guī)范；高級管理人員的激勵約束機制不健全。在員工方面；對員工的關(guān)注較少；職工的界定模糊；職工代表比例不合理；職工參與的范圍十分有限等。因此，在公司治理層面通�？梢赃x擇的預警指標有股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東監(jiān)督力度、董事會結(jié)構(gòu)、董事會成員責任心、監(jiān)事會成員業(yè)務水平、監(jiān)事會監(jiān)督力度、高級管理人員選用、經(jīng)理滿意度、職工代表比例、職工滿意度。
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