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集團(tuán)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的準(zhǔn)確分解
對(duì)于集團(tuán)企業(yè) 而言，如何將戰(zhàn)略迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要考慮的問題就是如何將績(jī)效目標(biāo) 分解到各個(gè)事業(yè) 部及事業(yè)部下屬公司，博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，績(jī)效目標(biāo)的有效分解是做好集團(tuán)績(jī)效管理的第一步，設(shè)定準(zhǔn)確的績(jī)效目標(biāo)有助于激勵(lì)下屬公司提升業(yè)績(jī)。
集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)分解就是集團(tuán)企業(yè)依據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、年度發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)指標(biāo)和目標(biāo)值層層分解的方式將集團(tuán)的業(yè)績(jī)壓力層層傳遞給事業(yè)部、事業(yè)部下屬公司，以及各個(gè)部門、各個(gè)職位員工，并就考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方式及目標(biāo)值等問題達(dá)成一致，使事業(yè)部、事業(yè)部下屬公司、各部門、各職位員工對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)的過(guò)程。
在績(jī)效目標(biāo)分解過(guò)程中，由于集團(tuán)總部 管理不同的業(yè)務(wù)單元，因此，在績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中，集團(tuán)總部需要充分考慮事業(yè)部所在的行業(yè)動(dòng)態(tài)、事業(yè)部在行業(yè)中的地位及事業(yè)部在上幾個(gè)考核周期內(nèi)的績(jī)效結(jié)果，以提高績(jī)效目標(biāo)分解的客觀性與準(zhǔn)確性。
一、集團(tuán)總部在績(jī)效目標(biāo)分解過(guò)程中需要考慮的問題
博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的準(zhǔn)確分解，集團(tuán)總部需要考慮以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
(一)事業(yè)部所在的行業(yè)動(dòng)態(tài)
事業(yè)部所在的行業(yè)動(dòng)態(tài)是決定事業(yè)部下一步發(fā)展的重要環(huán)境因素，良好的外部環(huán)境能夠給事業(yè)部的發(fā)展提供機(jī)遇，甚至能夠讓事業(yè)部“不費(fèi)吹灰之力”取得良好的業(yè)績(jī)，贏得市場(chǎng)。
(二)事業(yè)部在該行業(yè)的地位
而事業(yè)部在該行業(yè)的地位則在一定程度上影響事業(yè)部對(duì)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)的承受能力。
根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，對(duì)于處于行業(yè)領(lǐng)先地位，并且行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好的事業(yè)部，可以承擔(dān)更多的績(jī)效任務(wù)，而對(duì)于處于行業(yè)末尾地位，并且行業(yè)發(fā)展一般的事業(yè)部，往往會(huì)從戰(zhàn)略上考慮“收割”，因而可以承擔(dān)較少的績(jī)效任務(wù)。
(三)事業(yè) 部在上幾個(gè)考核周期內(nèi)的績(jī)效結(jié)果
績(jī)效目標(biāo) 來(lái)源的另一個(gè)重要影響因素是上幾個(gè)考核周期內(nèi)的績(jī)效結(jié)果。對(duì)于上幾個(gè)績(jī)效周期內(nèi)順利、甚至超額完成任務(wù)的事業(yè)部，說(shuō)明其發(fā)展?jié)摿α己�，能夠承�?dān)更好的可以適當(dāng)?shù)奶岣呖?jī)效目標(biāo)。
二、事業(yè)部本部在績(jī)效目標(biāo)分解過(guò)程中需要考慮的問題
博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，在績(jī)效目標(biāo)分解過(guò)程中，事業(yè)部本部需要考慮以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
(一)下屬公司所在區(qū)域的特點(diǎn)
這里主要考慮下屬公司所在區(qū)域的居民收入水平以及消費(fèi)水平、消費(fèi)特點(diǎn)等。對(duì)于處于高消費(fèi)水平區(qū)域的下屬公司，其績(jī)效目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)較高;反之，績(jī)效目標(biāo)可以較低。
(二)下屬公司的規(guī)模
一般而言，規(guī)模越大的公司，其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的績(jī)效任務(wù)應(yīng)當(dāng)越高，以充分激勵(lì)規(guī)模較大公司的工作效率，避免浪費(fèi)。但是，也要充分考慮下屬公司的整體能力，對(duì)于某些歷史情況造成的規(guī)模較大，但是運(yùn)作效率低的公司，則應(yīng)當(dāng)考慮其歷史原因，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。
(三)下屬公司在上幾個(gè)考核周期的績(jī)效結(jié)果
事業(yè)部本部在制定下屬公司績(jī)效目標(biāo)時(shí)，同樣要基于下屬公司在前幾個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)，做出更加客觀的判斷。
在事業(yè)部下屬公司設(shè)定部門績(jī)效目標(biāo)、部門設(shè)置個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，相對(duì)而言，需要考慮的是更具體的、微觀的因素，如部門的性質(zhì)、員工個(gè)人的工作職責(zé)、發(fā)展目標(biāo)等，這些在諸多文獻(xiàn)中都有所闡述，本文不再詳細(xì)介紹。
三、集團(tuán)企業(yè) 績(jī)效目標(biāo)分解的步驟
集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃分解是集團(tuán)目標(biāo)逐步分解、層層落實(shí)的過(guò)程。
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