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人力資源二級考試的重點知識點
人力資源的具體工作是什么呢?人力資源的考試試題難度如何呢?下面是小編整理的人力資源二級考試的重點知識點，歡迎大家來學習。
2.流程型組織結構的缺點：確定核心流程困難;需對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統(tǒng)進行配套性變革;需要加強員工培訓開發(fā)，提高其綜合素質(zhì)等。 6.網(wǎng)絡型組織(P11-13)
內(nèi)部網(wǎng)絡、垂直網(wǎng)絡、市場網(wǎng)絡、機會網(wǎng)絡(最先進的一種) 7. 組織職能設計的步驟(P14)
包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。 8.組織的部門設計(P15)
組織智能設計是組織部門設計的依據(jù)，部門設計是企業(yè)組織設計的主要部分。 9.企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式(P21-22)
企業(yè)組織結構模式不但有傳統(tǒng)的直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等多種模式，還包括新型的超事業(yè)部制、矩陣制、立體多維組織、流程型和網(wǎng)絡型等組織結構模式。 常見的部門組合方式主要有以下三種： 1.以工作和任務為中心的部門組合方式 包括直線制、直線職能制、矩陣制(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。 2.以成果為中心的部門組合方式
包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權制等模式。 3.以關系為中心的部門組合方式
包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡型組織結構等。 10.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系(P23)
企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調(diào)整，主要戰(zhàn)略有： 1.增大數(shù)量戰(zhàn)略。
在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。 2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略。
隨著行業(yè)進一步發(fā)展，為了協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。
3.縱向整合戰(zhàn)略。
在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略，此時組織應選擇事業(yè)部制結構。 4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略。
在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。 11.組織結構診斷(P25-27) 1.組織結構調(diào)查
本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。 主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。 2.組織結構的分析 主要分析三方面：
(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變。
(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。 (3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。 3.組織決策分析
在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：
(1)決策影響的時間-僅影響當前一個較短時間，可放給較下層的層次或某個具體部門。 (2)決策對各職能的影響面-僅涉及某一職能，由最低層決策;如影響多項職能，應由能全
面照顧的較高層次來決策。
(3)決策者所需具備的能力-復雜的和戰(zhàn)略性決策，放較高層次。
(4)決策的性質(zhì)-常規(guī)、重復的交給較低層次決定，例外的、非程序性決策，由較高層次決定。
4.組織關系分析
分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系?要求別人給予何種配合和服務?它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務? 12.實施結構變革(P27-28) 1.企業(yè)組織結構變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點：
(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。
(2)組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。
(3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。
2.企業(yè)組織機構變革的方式
(1)改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等。
(2)爆破式變革。短期內(nèi)完成組織結構的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結構改為事業(yè)部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感，阻力增大等后果，必須十分謹慎地使用。 (3)計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業(yè)組織結構的整合。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用這種方式。 3.排除組織結構變革的阻力
組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。 13.企業(yè)組織結構的整合(P28-29)
組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。 1.企業(yè)結構整合的依據(jù)。 2.新建企業(yè)的結構整合。 3.現(xiàn)有企業(yè)的結構整合。 4.企業(yè)結構整合的過程 (1)擬定目標階段。 (2)規(guī)劃階段。 (3)互動階段。 (4)控制階段。
14.工作崗位設計的基本原則(P33)
明確任務目標的原則;合理分工協(xié)作的原則;責權利相對應的原則。 15.改進崗位設計的基本內(nèi)容
崗位工作擴大化與豐富化;崗位工作的滿負荷;崗位的工時工作制;勞動環(huán)境的優(yōu)化。 16.崗位工作擴大化的設計方法(P42-44)
1.崗位寬度擴大法：延長加工周期;增加崗位的工作內(nèi)容;包干負責。
2.崗位深度擴大法：崗位工作縱向調(diào)整;充實崗位工作內(nèi)容;崗位工作連貫設計;崗位工作
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