幼兒教師資格結構化面試題解題技巧
新常態(tài)，意味著中國經(jīng)濟已進入一個與過去30多年高速增長期不同的新階段。新常態(tài)主要特點在于：1、速度——從高速增長轉為中高速增長;2、結構——經(jīng)濟結構不斷優(yōu)化升級;3、動力——從要素驅動、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動。然而，要真正實現(xiàn)這三個轉變，使企業(yè)的業(yè)務增長方式脫胎換骨，還面臨著許多重大的挑戰(zhàn)，而人力資源管理的創(chuàng)新與轉型是其中最為關鍵的一個環(huán)節(jié)。
人力資源管理的創(chuàng)新與轉型，從根本上對應并決定著企業(yè)增長的速度、結構調整背后的能力結構、以及創(chuàng)新的源動力。當所有的行業(yè)及企業(yè)都開始追逐新常態(tài)下的企業(yè)轉型與升級時，我們不得不面對一個新的事實：企業(yè)轉型戰(zhàn)略的高度同質化。在這種情境下，區(qū)分企業(yè)優(yōu)劣的不再是戰(zhàn)略上的出其不意，而是誰能率先將新的商業(yè)模式或戰(zhàn)略思路實實在在地做出來。
從外部獲取到內部培養(yǎng)。越來越多的企業(yè)放棄了過往的跟隨戰(zhàn)略，走上了調整商業(yè)模式、打造新型組織的創(chuàng)新發(fā)展階段。它們中有相當一部分制定了內部人才的長效發(fā)展或提升計劃。這些計劃最大的特點是：企業(yè)從一開始就明確了未來組織能力的突破點，并以此為抓手精心構思與推進人才內部計劃的內容與實施過程，避免形成人才培養(yǎng)與業(yè)務發(fā)展之間“兩張皮”或“空轉”現(xiàn)象。如萬科明確其從住宅開發(fā)商向城市配套服務提供商的轉型過程中，推出了“珠峰計劃”以及“馬拉松計劃”，希望用一年半左右的時間分批次地將其最重要的一批核心人員“脫胎換骨”。
從追求組織規(guī)模到擁抱創(chuàng)意小微。新常態(tài)前的工業(yè)化時代的特征在于組織對市場的控制力。為此，人力資源的管理往往發(fā)力于如何提升組織的運營效率。這也是為什么大部分企業(yè)在管理上越來越集中、越來越集權的原因。然而，即使在以放權為標志的企業(yè)中，也會逐漸出現(xiàn)事業(yè)部、分子公司這樣的二、三級單位走向資源投入不斷膨脹的局面。兩者帶來的結果是相似的：組織的活力與創(chuàng)新能力變得越來越弱。因此，一些極具魄力的企業(yè)率先對自己做起了“大手術”，采取了一些看起來反主流的“激進做法”，而這些做法正贏得越來越多的效仿者。
從死守內部資源到活用外部資源。一方面，企業(yè)的成長對能力需求總是層出不窮;另一方面，企業(yè)中的人力資源作為內部人往往會陷入思維定勢，對市場及客戶需求的理解總是存在把握不到位的時候。
過去，客戶、合作方作為外部的資源通常是被拒于企業(yè)大門之外的，他們幾乎沒有機會參與到企業(yè)價值鏈的其它環(huán)節(jié)。但處在新常態(tài)下的互聯(lián)網(wǎng)+時代，客戶及第三方正越來越擁有更多的話語權。如果能重新定位與他們的關系，把他們作為企業(yè)的“外部資源”來看待，積極發(fā)揮出他們的作用，可能帶來意想不到的巨大作用。
小米手機的成功，正是基于這樣的思路，將眾多“米粉”納入到手機硬件與軟件開放的全過程來，通過不間斷的互動，充分吸取了“米粉”的設計需求與思路，保持每周的快速迭代，短期內實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。即使在金融領域，銀行、基金等不少機構也逐步吸取了這樣的模式，邀請客戶參與產(chǎn)品的設計，定制化產(chǎn)品組合，從而升華了與客戶的關系，實現(xiàn)了業(yè)務模式的創(chuàng)新。
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