如何解決渠道沖突

　　渠道沖突是組成營銷渠道的各組織間敵對或者不和諧的狀態(tài)。當一個渠道成員的行為與其渠道合作者的期望相反時，便會產(chǎn)生渠道沖突。以下是小編幫大家整理的如何解決渠道沖突，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　一、渠道沖突的種類

　　中國企業(yè)分銷渠道模式大多還處于交易型，或正向雙贏型渠道模式轉變的過程中，把企業(yè)渠道成員之間的關系視作一種短期利益關系，而非長期的合作關系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關系中的一種普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要為兩大類沖突：

　　1、垂直沖突：廠家和經(jīng)銷商之間發(fā)生的由于回款、價格、渠道下沉等因素產(chǎn)生的沖突，諾基亞案例便是屬于垂直沖突。制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現(xiàn)在權利及其相關“利益”的沖突上。主要表現(xiàn)包括：分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢，向制造商討價還價；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對其渠道成員的強勢控制等等。

　　2、水平?jīng)_突：經(jīng)銷商之間由于跨區(qū)竄貨，低價銷售等因素產(chǎn)生的沖突，華源輪胎的案例則是屬于水平?jīng)_突。應該說，這種以分銷商之間的價格競爭所表現(xiàn)出來的是一種無序的市場競爭，它造成了極為嚴重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場經(jīng)濟秩序的建立。

　　二、竄貨的原因和控制竄貨常規(guī)技巧

　　竄貨是渠道沖突中最典型的現(xiàn)象，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意以低于廠家規(guī)定的銷售價格向非轄區(qū)銷貨。這種行為，其危害是嚴重的：降低營銷渠道的運行效率，導致企業(yè)渠道價格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至會導致企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡毀于一旦。

　　1、竄貨的原因主要由以下幾點：

　　規(guī)劃不合理： "本不正源不清"，事實上渠道運營中的許多毛病都能從廠家的渠道規(guī)劃中找到禍根。

　　價格和扣點問題：廠家無完善價格體系，對最低價格不做控制，同時又實行所謂“臺階式返利”政策，造成經(jīng)銷商的竄貨。

　　目標過高：廠家對經(jīng)銷商的目標設置過高，超過了自身市場的實際容量，造成經(jīng)銷商的竄貨。

　　特價和促銷：項目型渠道經(jīng)銷商針對某個項目申請的特價竄貨到其地區(qū)的分銷型渠道中和某區(qū)域廠家短期促銷價格引起竄貨現(xiàn)象。

　　客戶回籠資金：尤其到了年底，經(jīng)銷商為了回籠資金，往往用低于市場的價格來換取現(xiàn)款現(xiàn)貨的付款條件。引起竄貨現(xiàn)象發(fā)生。

　　市場報復：經(jīng)銷商之間的相互報復性竄貨，還有就是經(jīng)銷商被廠家取消代理資格后的報復性竄貨。

　　公司內(nèi)部原因：某區(qū)域的銷售人員為了完成自己的銷售目標，鼓勵、默許經(jīng)銷商甚至參與向其他區(qū)域進行竄貨。

　　2、控制竄貨常規(guī)技巧

　　渠道合理規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)的目標，研究消費者的需求，對顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競爭和環(huán)境六個因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應的渠道策略和渠道方案，然后對各種渠道結構方案進行成本、控制性和適應性的評估，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。

　　過程管理和考核：而所謂過程管理，就是廠家不僅要關心經(jīng)銷商的銷售目標是否完成，更要關心達到目標的過程和手段，幫助經(jīng)銷商完成銷售目標。比如：直接幫助經(jīng)銷商拿單或者開發(fā)下線網(wǎng)絡，做好市場秩序維護，產(chǎn)品培訓，售后服務等等，而對經(jīng)銷商的考核不但注重回款銷量；而要在意諸如市場秩序、主推產(chǎn)品、客戶滿意度、新客戶開發(fā)等等

　　回避年底紅包、高額返利：避免“臺階式返利”政策，采用組合返利政策，除了銷量折扣外，還同時采取現(xiàn)款折扣、專營折扣、市場秩序折扣等或者采用“暗扣返利” 政策。

　　物流識別——產(chǎn)品編碼/產(chǎn)品條碼：給發(fā)往每一個區(qū)域的產(chǎn)品編上號碼，以示區(qū)別。采用代碼制可以使廠家在處理竄貨問題上掌握主動權。首先，由于產(chǎn)品實行代碼制，使廠家對產(chǎn)品的去向了如指掌，使經(jīng)銷商有所顧忌，不敢貿(mào)然竄貨；其次，即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象，廠家也可以搞清楚產(chǎn)品的來龍去脈，有真憑實據(jù)，處理起來相對容易。

　　合同約束，堅決打擊：在與經(jīng)銷商簽定的合同中，要明確加入“禁止跨區(qū)銷售”條款，將經(jīng)銷商的銷售活動嚴格限制在自己的市場區(qū)域之內(nèi)；此外，在合同中載明級差價格體系，限定市場最低價格；同時，將年終給經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨相聯(lián)系，一旦發(fā)生竄貨，取消經(jīng)銷商的年終返利，使返利不僅成為一種獎勵，而且成為一種警示工具。

　　三、工業(yè)產(chǎn)品渠道竄貨的特點和解決

　　工業(yè)品渠道管理與消費品相比有許多共性的地方，但也有其特殊性。工業(yè)產(chǎn)品渠道中，分銷型渠道的渠道沖突與消費品渠道也有許多類似的狀況，屬于共性的地方；但項目型渠道和行業(yè)型渠道卻有其自己的特點和問題解決方案。

　　工業(yè)品項目銷售中，經(jīng)常會碰到代理同一品牌的幾個經(jīng)銷商在同一個項目上報價，最終以最低價中標的經(jīng)銷商往往是前期沒有投入的經(jīng)銷商。這極大地打擊了經(jīng)銷商早期投入的積極性，因此很多工業(yè)品生產(chǎn)廠家實行項目報備制度，實行對項目早期報備并有客戶關系經(jīng)銷商的保護。但這同時也產(chǎn)生了另一個問題，有些經(jīng)銷商報備了許多項目，卻沒有進一步的工作跟進；或者有幾個經(jīng)銷商同時跟進同一個項目，都聲稱自己有關系，怎么辦？廠家在項目中究竟支持哪一家代理商，有些廠家用交保證金的方法，使沒有把握取得定單的經(jīng)銷商知難而退，但更有效的方法還是先制定一個標準，比如“項目代理商代理資格評估表”，既可以使廠家的評估更科學，也可以使淘汰的經(jīng)銷商口服心服。

　　渠道沖突除了以上所提的惡性竄貨外，還有一種良性竄貨，有的時候是廠家鼓勵和默許的。比如：某一區(qū)域的代理商銷售狀況差市場空白點多（但不是能力問題而是不把你的產(chǎn)品作為重點推廣對象、，廠家會默許臨近地區(qū)的代理商跨區(qū)域發(fā)貨，刺激該區(qū)域的代理商，也有的時候，廠家將某些老大難的區(qū)域作為公共區(qū)域，允許其他區(qū)域經(jīng)銷商發(fā)貨，待市場炒到一定程度，再收回重啟。但這種手段不能常用。

　　如何解決渠道沖突

　　常見的渠道管理模式有六種：

　　一是一級代理渠道。它是一種垂直化渠道。其優(yōu)點是覆蓋面廣，鋪貨迅速，資金周轉快，節(jié)約成本和人力；缺點是容易受制于經(jīng)銷商，對市場反應慢，對終端的控制能力弱，渠道推動力弱。如格蘭仕、摩托羅拉、諾基亞采用此模式。

　　二是省級代理渠道，是一級代理制和扁平渠道的折中，具有大部分一級代理制的優(yōu)點，而又大大減弱對經(jīng)銷商的依賴；最大的缺點就是容易造成省際竄貨，因此最好一個省只有一個貨源。采用此模式的有tcl手機，西門子部分型號手機。

　　三是k/a直供渠道。主要是只對重點客戶，如大的連鎖零售商進行直接供貨。如沃爾瑪、國美、好又多等，其運作成本低，代表了零售業(yè)的發(fā)展趨勢；然而它壓低廠家毛利、終端價格不受控制易造成渠道體系混亂，同時提供增值服務的能力也較弱。目前許多品牌都采用k/a直供作為混合渠道的成分之一，而罕有作為唯一渠道者，原因在于此。

　　四是全面直供，是一種扁平化渠道。即繞開所有批發(fā)商，直接向零售商供貨。其優(yōu)點是可以完全掌握渠道，終端推動力大，營銷措施容易貫徹，對銷售前景庫存等預測準確。但其費用高、收效慢、銷售隊伍難管理，資金周轉慢，庫存風險大。采用此模式的有海爾、科龍、波導、科健等。

　　五是自建連鎖店。其特點是只有加盟的零售商才可以向廠家拿貨。它擁有全面直供的扁平化渠道的優(yōu)勢，但銷售隊伍與全面直供相比精干得多。然而，自建網(wǎng)絡的速度相對較慢，開專賣店投入大，廠家對終端法人控制力有限。此模式的執(zhí)行者有春蘭、tcl電腦、雅芳。

　　六是混合模式，即以上幾種模式混合運用。一般操作難度較大，分型號策略是可行的一種，即某些型號用k/a渠道，某些型號用傳統(tǒng)批發(fā)渠道。但由于不同模式的價格體系相差太大，如用一級代理渠道，就會有幾種價格，而k/a渠道的價格一定比一級代理渠道價格低，所以價格無法協(xié)調(diào)，產(chǎn)生渠道沖突，最后可能只剩k/a模式。

　　以上六種渠道模式，無法比較出最優(yōu)渠道模式，每個模式都有做得很成功的大廠家。其實，做得成功的廠家都是把模式優(yōu)勢發(fā)揮到極致，消除模式缺點，揚長避短。因此，要根據(jù)自身實際，選擇出適合自己的渠道模式，方是上策。

　　渠道兩大生力軍

　　從未來發(fā)展趨勢看，巨型的連鎖零售商和無店鋪的直銷模式將是最有生命力的。

　　巨型的連鎖零售商將是未來大的發(fā)展方向之一，它的顧客具有較高的忠誠度，同時每一個連鎖店都具有廣告效應，裝修一致的店面、風格統(tǒng)一的布置、標準化的服務等都是一種宣傳。然而，陳碩堅認為，自建連鎖店不是什么情況下都可以做的，只有它的貨源品種有足夠多才可以做。例如，一個專門做床的廠商，或專門生產(chǎn)水龍頭的廠商就不可以做連鎖店，原因在于它的產(chǎn)品線太窄、太單一，其利潤不足以彌補開店的成本。以做連鎖店出名的雅芳，其化妝品種類已夠多的了，但其連鎖店如今還要兼售服裝等其它商品。

　　另一個大的趨勢就是直銷。最出名的就是戴爾模式和安利模式。戴爾模式代表的是網(wǎng)上直銷模式，而安利模式則代表多層次直銷模式。提起安利的多層次直銷模式，大家會認為是傳銷。其實，我國被禁止的傳銷是變了味的傳銷，那種成本價為200元的床褥開價叫至3萬元的是一種欺騙的傳銷。安利的直銷與其有本質(zhì)不同，其出廠價是零售價的4折，這是在正常的渠道費用范圍之內(nèi)的，而且出售產(chǎn)品僅有四重上線是有提成的。

　　怎樣避免渠道沖突？

　　以上講的省級代理容易造成竄貨，以及混合模式易造成價格混亂，就是渠道易產(chǎn)生的最普遍的兩種沖突。這兩種沖突互為因果，惡性循環(huán)。究其原因有以下幾種：對經(jīng)銷商、業(yè)務部門的考核目標不合理；追求單純的目標管理，忽視過程管理；隨意發(fā)貨，沒有固定的下級經(jīng)銷商網(wǎng)絡；各區(qū)域鋪貨不平衡；經(jīng)銷商庫存不合理；廠家、經(jīng)銷商處理積壓產(chǎn)品手法不當；經(jīng)銷商價格的地區(qū)性差異等等。

　　要減少渠道沖突，第一，維護價格體系的嚴肅性。廠家自己嚴守價格政策，盡量避免地區(qū)性價格差異，有條件盡可使用暗返利和模糊獎勵。

　　第二，檢討考核指標和激勵措施。對經(jīng)銷商的考核不是越高越好，對其下達不可能完成的任務，勢必會導致竄貨現(xiàn)象。因此，多用過程返利，少用銷量返利。例如，可在銷量考核中加入“鋪貨率”指標，如在某地區(qū)大商場的鋪貨率為80%，中商場為60%，小商場為40%，只要達到鋪貨率也算完成任務。還可以增加更加細致的考核，如“鋪貨質(zhì)量”指標，打比方，10%的鋪貨質(zhì)量，即指在某商場10平方米賣洗發(fā)水的貨架上要有1平方米是擺放該品牌的商品。又如“黃金貨架鋪貨率”，指在某商場里最顯眼的或者靠近走道的黃金貨架上有沒有該品牌的商品。通過類似的指標來考核經(jīng)銷商，可大大避免渠道沖突，同時也可提升銷售量。

　　第三，建立獨立的積壓庫存處理渠道。舊貨積壓問題對于手機、家電等生產(chǎn)廠家還不會太嚴重，但對女裝的生產(chǎn)廠家就尤為突出。如果對舊貨打折太低，不可避免會對正價商品帶來很大的沖擊，讓顧客認為“打折是尋常事”，所以中高檔女服不宜提倡打折。積壓庫存處理可以建“品牌特賣場”。外國的做法是在離城市20公里建立廠家直銷集散地，專門銷售舊款貨。又或者做兩個品牌，高檔賣不掉的貨換商標拿到低檔貨店去賣等等。

　　另外，還可以通過在廠家內(nèi)部建立監(jiān)管體系，加強上下級經(jīng)銷商、不同區(qū)域的經(jīng)銷商間的監(jiān)管，以及締結經(jīng)銷商聯(lián)盟等來解決渠道沖突的問題。

　　導購員優(yōu)先

　　總而言之，中小企業(yè)，尤其是各方面都不具備優(yōu)勢且資源又有限的企業(yè)，一定要利用好渠道，讓渠道為企業(yè)打造品牌，即所謂的“渠道優(yōu)先”的決策。另外，在渠道中還要堅持“導購員優(yōu)先”的原則，因為導購員開口就是廣告，而且導購員作為零售終端，發(fā)揮著臨門一腳的關鍵作用。有資料顯示，對于導購員的投資，如必要的培訓等，可為銷售量提升5~10倍。因此，有條件的話，廠商可出面進行全國的導購員培訓，積累和傳授導購技巧及經(jīng)驗等，再用這些經(jīng)驗去培訓代理商手下的導購員。

　　什么是渠道沖突

　　什么是渠道沖突？沖突是怎么來的？當一個渠道成員的行為與其渠道合作者的期望相反時，便會產(chǎn)生渠道沖突。其原因主要在于渠道成員間不相容的目標，對現(xiàn)實的不同理解，以及各自的領域沖突等。

　　銷售總監(jiān)每年出臺的銷售政策，當在經(jīng)銷商年會上宣布后，立即遭到經(jīng)銷商的反對甚至抗拒，于是經(jīng)銷商與銷售總監(jiān)之間的沖突產(chǎn)生了。這就導致經(jīng)銷商失去對銷售總監(jiān)的信任，銷售總監(jiān)無法正常開展工作。

　　廠家推出的新產(chǎn)品不適合現(xiàn)有經(jīng)銷商、現(xiàn)有分銷渠道銷售，經(jīng)銷商拒絕銷售新產(chǎn)品，但廠家強制性要求經(jīng)銷商打款進貨，于是經(jīng)銷商與市場部之間的沖突產(chǎn)生了。這就導致經(jīng)銷商不相信廠家開發(fā)的新產(chǎn)品，懷疑廠家開發(fā)新產(chǎn)品的能力。

　　廠家在未事先通知經(jīng)銷商的情況下，突然降低產(chǎn)品價格，導致經(jīng)銷商倉庫產(chǎn)品價格高，無法清倉，經(jīng)銷商受到經(jīng)濟損失，于是廠商沖突產(chǎn)生了。這就導致廠商嚴重不互信。

　　廠家在未與經(jīng)銷商溝通的情況下，新開發(fā)了網(wǎng)上渠道，通過電子商務，面向全國銷售，且價格比實體店低，于是實體店成了樣板店，消費者在實體店選擇產(chǎn)品，在網(wǎng)上下單購買產(chǎn)品。經(jīng)銷商向消費者提供了服務，而廠家享受了服務的利潤，導致線上線下渠道之間的沖突，經(jīng)銷商紛紛關門離場。

　　大戶經(jīng)銷商享受了廠家給予的極低的折扣，產(chǎn)品紛紛低價竄貨到小經(jīng)銷商所在的銷售區(qū)域，導致小經(jīng)銷商原有的客戶認為賺了他們過多的錢，紛紛要求退貨。小經(jīng)銷商欲哭無淚，對不起鄉(xiāng)親父老，關門離場。

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