項目管理的幾點建議

工程項目是集團公司的主營業(yè)務，也是收入的主要來源。它作為施工企業(yè)的“窗口”，是生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。本人結(jié)合近年來公司工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的幾點思考和建議。

一、 組建“三個中心、抓住兩個控制點”

三個中心是指：工程競標中心、人才勞務中心、材料供應招標中心。 我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通過工程競標中心來進行招標發(fā)包，工程競標中心是確保公司效益的拳頭部門，這個部門必須具有以下四種功能：

1、與上級工程管理部門有良好的合作關(guān)系，能夠多中標多接工程充實中心的任務量；

2、中心人員應具有懂經(jīng)營和善于決算的能力，能夠從批準預算中擠出利潤；

3、監(jiān)督工程質(zhì)量和合同的履行；

4、負責工程的竣工結(jié)算；

人才勞務中心是公司市場化運作的必然結(jié)果。在這個中心，必須形成這樣一種理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不斷培養(yǎng)員工的工作熱情和學習主動性。要強調(diào)的是，中心的待崗人員應形成階梯式管理，能夠進入項目部挑選之列的應該是參加公司定期學習班，培訓合格的人員，只有這樣才能保證該中心的穩(wěn)定和整個隊伍素質(zhì)的提高。

工程的材料采購是整個工程效益的關(guān)鍵，也是工程質(zhì)量的有力保證，因此如何及時、準確、低價、保質(zhì)、保量的將材料供應到工地是項目部順利運作的最低要求，也是最根本的要求。為了做到這一點，必須對材料的供應采取招標的辦法，改變材料供應部門僅作為中間商的職能，轉(zhuǎn)變成掌握材料的價格信息和監(jiān)控材料質(zhì)量、并組織材料的采購招標的業(yè)務部門。中標后，工程的材料直接由供應商與項目部簽訂供應合同，確保材料質(zhì)優(yōu)價廉，供應及時，適應工地現(xiàn)場和業(yè)主，材料科在組織完招標后對材料質(zhì)量和合同履行進行跟蹤監(jiān)督。

兩個控制點就是指：質(zhì)量控制和效益追求。質(zhì)量是企業(yè)的生命；同時作為經(jīng)營者，效益是根本的追求。抓住了質(zhì)量和效益這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就控制住整個工程的全部過程。

二、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目每年都在遞增。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利較大的項目反而不盡人意，如同樣是大修工程，直屬項目部取得的利潤率較其他項目部就高得多。看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的 “龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。改變過去那種一任項目經(jīng)理就再也不動的靜態(tài)選拔，任職期間動態(tài)考核。我公司承接的寧馨花園工程，已推行了這一模式，取得較好效果。 其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理資格證書（建造師執(zhí)業(yè)資格證書）的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險。讓他們在實踐中得到鍛煉，不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務素質(zhì)。第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、 要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎。 實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學；有的評估、計價工作滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

四、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心” 多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。

1.切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2.建立健全項目責任成本集約化管理體系。按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費

用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

五、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

1.實行嚴格的內(nèi)部審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2.全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、抓兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應的經(jīng)濟或行政處罰。真正形成公司與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3.搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須堅持民主集中制原則，落實 “重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

六、建立風險抵押金制度

為什么要交風險抵押金呢？因為在當前市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，人的主觀能動性在很大程度上取決于1、付出與收入的比例差有多少；2、短期的強制約束力有多大；3、有沒有自己的精神股份和物質(zhì)股份受益；針對以上幾點，我認為，提交風險抵押金是激勵員工更好工作的一條很好的途徑，既有制度的約束，還有融入公司股份的受益激勵，無形中更能體現(xiàn)員工在公司中的主人公角色。我公司在新站指揮部綜合樓加層工程中推行了這一做法，收到了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

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