營銷整合的問題與建議

1、優(yōu)點：實現(xiàn)了產(chǎn)品區(qū)域集中銷售，人員理論上相對較少。

2、缺點：

A、營銷組織各層次缺乏清晰的職能定位

（1）.營銷總部和產(chǎn)品銷售經(jīng)理直接參與各個區(qū)域市場的銷售，精力容易分散；

（2）.營銷組織的每個層次不太清楚自己的責任和權(quán)限，很多問題都要退回到總部協(xié)調(diào)解決；

（3）.一線的銷售人員同時面臨著不同產(chǎn)品主管領導的多頭領導，很有可能會迷失方向。

B、職能分配“頭重腳輕”

（1）.各區(qū)域銷售部缺乏足夠的權(quán)限，大小決策都要層層上報批準，信息反映慢，無法快速反映，錯失市場良機；

（2）.決策重心高、決策流程長、決策時間慢，各個區(qū)域銷售部經(jīng)理權(quán)力的實施都要受到各個產(chǎn)品主管領導的制約，使下放權(quán)力無法使用；

（3）.總部和產(chǎn)品主管領導的管理職能停留在消防員的角色，哪個市場出現(xiàn)了“火情”就撲向哪個市場，整天奔波于各個區(qū)域市場之間，不能對產(chǎn)生問題的深層次原因做出分析，政策制定與區(qū)域市場特性脫節(jié)，隨意性較大，影響區(qū)域市場的銷售工作。

C、總部權(quán)力和管理幅度過大

（1）.總部和產(chǎn)品銷售經(jīng)理同時面對層面不同、產(chǎn)品不同的大量問題，包括策略性問題、戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離市場，無法做出準確的判斷和決策；

（2）.總部面臨著來自一種產(chǎn)品不同區(qū)域、同一區(qū)域不同產(chǎn)品的匯報，雜亂無序，缺乏針對區(qū)域市場特點的決策和運作策略。

D、缺乏專業(yè)化分工

（1）.各區(qū)域銷售部同時負責純堿、溴素、氯化鈣、硫酸鉀、白碳黑、水玻璃等多類產(chǎn)品的銷售，人員、利益、資源分配的難度阻礙了各細分類別產(chǎn)品的銷售；

（2）.各區(qū)域銷售部內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費大量的時間和精力。營銷組織創(chuàng)新的根本目標就是提升企業(yè)市場交換的效率，而這些問題嚴重制約到了營銷效率的提高。

E、缺乏對分類產(chǎn)品的營銷能力

（1）.純堿銷售人員缺乏對溴素、氯化鈣、硫酸鉀、白碳黑、水玻璃等其他產(chǎn)品的營銷能力和經(jīng)驗，溴素銷售人員缺乏對純堿、氯化鈣硫酸鉀、白碳黑、水玻璃等其他產(chǎn)品的銷售經(jīng)驗；……

（2）.缺乏各種產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)，市場之間的信息反饋；

（3）.培養(yǎng)同時銷售幾種產(chǎn)品的復合型、多功能型營銷人員需要較長的時間，效果也不能確定能夠達到預期目的，這樣會造成銷售人員顧此失彼，抓了這種產(chǎn)品，掉了那種產(chǎn)品，……

F、計劃、考核難以具體實施

（1）.由于一個銷售經(jīng)理面臨多個區(qū)域市場，計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易產(chǎn)生多個銷售經(jīng)理面臨一個區(qū)域市場，或者是一個區(qū)域市場負責人面臨多個銷售經(jīng)理，之間的協(xié)調(diào)不會總是一帆風順，難免會產(chǎn)生摩擦，尤其是在市場發(fā)生較大變化時，銷售經(jīng)理之間、區(qū)域市場之間很難協(xié)調(diào)，市場向好的方向發(fā)展時，誰也不想減少量，市場向壞的方向發(fā)展時，誰也不想多增加量，從而導致計劃無法具體落實；

（2）.考核和計劃的落實同樣面臨著同樣的問題，由于計劃很難協(xié)調(diào)，一個區(qū)域考核幾種產(chǎn)品，幾種產(chǎn)品的分配很難均勻、合理，也很難尋求一種合理考核多種產(chǎn)品考核的辦法，這樣會導致考核偏失公平、科學性，會在很大程度上造成區(qū)域內(nèi)部、區(qū)域與區(qū)域之間的相互攀比，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。

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